35亿美元的新赌注，也难掩Uber中国快出局的事实

百度百家 • 8年前扫码分享

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[ 亿欧导读 ] Uber中国当下的失利绝非一日之寒，占据不到大的市场份额，融资之路坎坷不利，这是你所看到的表象，其背后暗藏着更深层次的原因，也许是外来者的基因早已暗示，这既定命运。在内外交困的局面下，Uber中国快出局了。

Uber宣布了35亿美元的融资，猜测其中的很大部分会烧在中国市场。从2015年10月筹划的估值700亿美元的G轮，最终以融资计划的下限625亿美元收场，Uber愈来愈显现出它的颓势，尤其是中国市场。

而这当下的失利绝非一日之寒，占据不到大的市场份额，融资之路坎坷，这是你所看到的表象，其背后暗藏着更深层次的原因，也许外来者的基因早已暗示，这既定的命运。

在内外交困的局面下，Uber中国快出局了。

有这么一个三角关系 ：跨国企业总部、中国经理人团队和中国监管部门。

有这么一个死结 ：外来者越想在中国取得成功，就必须越加本土化，但是越本土化，越加可能背离总部的想法和做大；但是越听总部的话，就越难以本土化，也就越难成功，最后还是无法得到总部的谅解。

有这么一批外来队伍 ： eBay易趣、雅虎、谷歌、亚马逊、Uber……不是已然折戟于中国市场，就是在通往兵败中国的路上。

——eBay易趣这个当初在美国总部看来没有理由不成功的公司，最终却走向了死亡。而今时今日我们再来探讨eBay究竟输给了谁？与其说是竞争对手淘宝太强大，不如说是自视过高最终败在了自己手中。从坚持收费的政策被淘宝痛打至落水、高大上的营销手段不接地气等，eBay易趣将自己一步一步推向万劫不复的深渊。

——而折戟中国的互联网巨头还不止eBay一家，雅虎在中国7年的磕磕绊绊长如老太婆的裹脚布，表面看是大公司固有的官僚体系所致的层级森严、冗长低效的决策过程，但最根本致命伤是——远在美国的雅虎总部不了解中国市场还不信任中国本土的职业经理人，不论是收购来的3721周鸿祎亦或是后来将业务给予了马云团队去打理，雅虎发展到后来只一心想着快速回收投资的成本，失去了过往笑看全球互联网市场的桀骜，独独在中国不得其门而入。

——再看谷歌，对中国商业环境存在不满而萌生退意或发难的跨国公司，谷歌不是第一家，但是谷歌的方式，却是完完全全地将自己置于中国监管机构的对立面，谷歌在解决公司面临的问题时没有走正常的商业运作渠道，而选择了与中国政府”水平碰撞”的方式，包括最后退出中国事件也上升到了中美政治外交层面。

——还有亚马逊。亚马逊在我看来是一家很有意思的企业，有着匠人精神。在盈利都还困难的时候，亚马逊还将短期的盈利拿去建仓储和加大物流投入，为的是用户体验。相比起中国互联网企业诸如淘宝、京东惯用的草莽的打广告方式，亚马逊更注重口碑效应所获取的市场知名度，而最终淘宝、京东的知名度有了，亚马逊要的口碑也有了，但亚马逊在中国快不行了。

五千年历史铸造的水土非国人不能理解

中国人口众多、幅员辽阔，潜在的巨大消费能力引得外来者趋之若鹜，而五千年的历史所铸造的这一方水土较之美国，无论是从经济、金融、还是法律等方面都存在着难以逾越的差异、多层次、低效率、不完善。

这篇文章将聚焦分析Uber中国，外来者的命运将轮回重演。

一、不是Uber产品设计不够好，而是中国人太复杂；

从产品设计来看 ，相比起中国本土的打车软件，Uber给人的感觉就是高冷，而中国人更青睐热闹的暖色调，你看逢过年、逢喜庆时刻用的都是大红色就知道。

从产品逻辑来看 ，Uber很有自信能研究出一套很完善、自动化程度很高、智能化程度很高、甚至无需人工干预的系统规则，诸如不设置预约功能、自动按照距离派单、高峰定价等。

——不设置预约功能。在Uber看来预约可能会牺牲司机的时间，提升空驶率，从而造成资源浪费，对于司机来说确实如此，但是作为乘客方我只关心我明早11点的飞机能否准时赶上，换句话说，Uber这一举措在乘客这里拿的是0分。一定要说的话，中国人大抵都是自扫门前雪，资源浪费、环境破坏这种大命题留给精英人士去关心吧；

——自动按照距离派单。与派单站对立面的是抢单机制，抢单机制会使得司机一直处于精神疲惫状态，但是派单机制也有其弊端，在不了解目的地的情况下被派了单，万一距离太远跑一趟不划算，司机就很容易拒单，或私下和乘客要起小费；

——高峰定价。还有Uber的高峰定价设定是出于刺激供给的目的，但相反地，在中国这其实是在扼杀需求。毕竟GDP中国仅次于美国只是表象，作为一个两极分化极为严重的国家，对价格敏感的中国用户仍占据大多数，以及“分享经济”在中国更为接地气的名字是叫做“便宜”。

而在每一次纠纷背后，Uber客服能力经受不住考验。

——一方面可能是总部高管们本身就轻视售后，在司机和乘客的车费补贴上使劲大把地砸钱，也不屑于去组建一个有模有样的呼叫中心；

——另一方面Uber自诩通过邮件能快速链接到系统，从而能迅速给到客户需要的问题解决方案，而不能忍受只能通过APP和邮件联系客服被认为这是中国用户使用习惯的问题。

看来Uber不仅仅想改变人们的出行方式，还想改变中国用户对于售后问题的处理方式和态度。

二、认可Uber的营销方式，但它不能当饭吃；

如果一定要说，毫无疑问我还是认可Uber的营销策略的，如一键摇撸船、一键叫CEO、一键叫冰淇淋车、还在漫威出新电影之际，让司机着装成钢铁侠、美队来载客。对于生活在北上广深的白领和知识精英的眼中，谈论起Uber就像谈论起星巴克和苹果一样那么有逼格。

能确定的是，Uber的营销策略中的从0到100冷启动在中国很受用，但从100到N的口碑传播阶段想要普及到普罗大众可就没那么容易了，毕竟中国人喜欢花俏的营销方式，但更喜欢的是能去到哪里都能打到车的务实。

从城市覆盖率上看，Uber中国与中国本土打车软件形成悬殊对比，以及海南等重要旅游城市板块的缺失，更甚的是就算在北京，当你打开Uber软件想要叫车，你最好是在CBD或者三里屯这样的热点地区，否则可能没有车辆会响应你。

三、平台流量变现要看生态，而生态建立看背后站队的巨头；

Uber有中国搜索引擎巨鳄百度，但百度除了为其提供百度地图之外，其最有力的搜索技术却无法和出行需求进行无缝衔接。出行平台的玩法是靠搭建起环环相扣的生态体系，将强大的用户流量循环反复地导流到更多的业务线上去，不断地创造出新的价值，产生极高的用户粘性，在BAT中，毫无疑问一个阿里、一个腾讯都能压倒百度了，更何况现在是“阿里+腾讯”VS“百度”。

四、中国市场非常特殊，专车市场的政策仍扑朔迷离；

与在美国以个人司机注册为主的模式不同，Uber在中国面临着不同的政策环境：个人车辆不能用于商业运营；而网约车监管意见明确了4大监管要点：平台资质、私车禁入、差异定价及司机管理。

虽然不只是Uber在专车运营方面会受到政策层面的困扰，本土打车软件也在等着这一纸文件。

但本土打车软件和中国相关监管部门的沟通更像是自己人之间的意见不合在交流沟通，而Uber不是。

更何况Uber的公关方式很不稳定，分布在中国的三大区域的运营团队各自为战，有点像散兵游勇。而尽管柳甄身为Uber中国的战略负责人，对接公关和政府事务，但是实际上她更多扮演的是Uber中国的形象代言人。

五、最重要的是Uber中国没有CEO；

Uber在中国市场上的上述谜题，涉及到中国区在一家跨国公司体系中的决策权到底有多大，以及总部对区域市场的放权程度，作为Uber中国的形象代言人的柳甄并不能给出全部答案。

面对Uber中国区CEO的人选决策，原定在2015年圣诞节对外宣告确认的，可是直到2016年1月11日Travis Klanick来华亲自公布融资消息的时候坦言，自己不愿放权，所以中国区的CEO至今仍在征选过程中，而今已然6个月过去了，仍旧没有下文。

一支具有决策力量的本土化互联网人才梯队，无论是面对投资机构、还是约见中国监管部门、就连面对媒体的长枪短炮，也更具备说服力。

但Uber中国没有CEO。

写在最后

快速成长的中国互联网市场，与西方跨国企业中根深蒂固的层级观念与管理文化，显得极为不相称；