聚划算并入天猫，阿里是如何定义“新零售”与自己的

今天，阿里集团公布了最新的电商体系的架构重组方案。当然，这对习惯了“千人千面”的用户来说，阿里内部的组织架构变动，未必能感知到。

不过，对商家而言，却是意义非常。

整个架构调整有：最大的便是聚划算与原天猫市场部业务全面结合，组成新的营销平台事业部；此外将设立天猫运营中心，负责天猫平台层面的商家管理、会员管理、规则与资源管理；成立天猫快速消费品事业部，包括由天猫超市、美妆洗护、食品母婴、天猫生鲜等；成立电器家装事业组，包括天猫电器城、天猫美家等部门；成立天猫服装事业组，包括男女装、箱包鞋帽、内衣配饰、珠宝首饰等；而天猫国际、天猫手机事业部等业务则维持原有架构。

以上的架构调整，看似纷繁复杂，总结起来，就是天猫从“千手观音”改为“一指禅”，从原来的每块业务的分兵作战，改为“三纵两横”的集团式合围。

三纵包括“快速消费品事业部”、“电器家装事业部”以及“服装事业部”，是以品类相关性的基础的统领，两横则是“营销平台事业部”、“运营中心”，相当于天猫的“总后”、“总参”、“总装”三部。至于天猫国际、天猫汽车以及天猫手机等，则是依然保持独立的垂直纵队。

如此大刀阔斧的改造与升级，并不奇怪，阿里有着“拥抱变化”的传统，这是CEO张勇对“新零售”的更进一步的尝试，一位阿里员工说，过去一个月里，逍遥子在反复思考，也与同事们探讨的一个问题是，“消费者端做到了‘千人千面’，但商家端怎样做到‘千人如一’服务好一个客户”？

“三纵两横”，本质上就是天猫从“千手观音”升级为了“一指禅”。基于品类的事业部制“三纵”，与基于职能基础的“两横”，在前端，商品上能够触类旁通，最终为消费者提供更为顺畅的“一站式场景购物体验”，后端，一方面是资源集中与优化配置，更为重要的是能够为商家提供更为标准化且优质的服务——对接每一个频道与对接一个“营销平台事业部”，这样的区别，可想而知。

当然，天猫升级“一指禅”，除了天猫业务发展需求之外，更重要的也是“新零售”语境下的阿里电商思路的整体升级。

2013年开始至2016年，阿里更多是“拆”，不断地拆分。譬如，蚂蚁金服、淘票票（淘宝电影）、阿里音乐、阿里妈妈、菜鸟网络、阿里云、飞猪（阿里旅行）…阿里依靠电商，培育出各类业务，要将每个业务做大，必须独立，分封建制。

过去三年阿里通过“分拆”与并购，建立了一个庞大的阿里系产业集群——按照马云的话，叫“新经济体”，如蚂蚁金服、筹备中的阿里巴巴文化娱乐集团、阿里云、菜鸟网络——当然，还有包括银泰、恒大淘宝、三江购物等资产，它们各自有自己的业务偏重，但有一点，绕不开，那就是——阿里集团的根基所在，电商，或者说，是“新零售”。

如你所知，阿里在“去电商化”，开启了“新零售”的试验。

“新零售”是阿里文娱、蚂蚁金服、菜鸟网的根基。简单的拆解，商业分三块：生产-流通-销售，虚线是信息流、商品流、资金流。

菜鸟网络要做的是“商品流”掌控，阿里的电商是菜鸟振翅的基础，无论是电商抑或是未来的“新零售”，都需要阿里为之提供必要的业务基础，菜鸟首先是电商的物流信息基础，才有能成为“新零售”物流基础；蚂蚁金服，尤其是支付宝，阿里无论是电商抑或其他，都它的重要性，相信也不用多说了。

最终留给阿里集团的，是什么？宏观地说，阿里要掌控的是“信息流”，也就是马云与张勇反复提出的“数据取代石油，成为DT时代的核心资源”。

阿里集团沉淀的“数据”究竟有哪些用？尤其在“新零售”语境下，阿里“去电商”的背景下，天猫、淘宝包括聚划算等等，将会做出怎样的调整？

我给的定义是，“能量转化”。阿里的“去电商化”本质上是从“赋能电商”升级到了“赋能商业”——譬如，阿里的商家事业部，开始尝试的向线下传统零售提供服务，如线下试点的“素型生活”，阿里提供了全面的数据服务；譬如，将优酷土豆、阿里影业、UC、高德以及阿里电商核心的资产阿里妈妈整合，交由俞永福统领，阿里妈妈也在最近提出了“Uni Marketing全域营销方法论”。

阿里要做的，是为商家提供全面的商业能力，即“赋能平台”，而不只是销售通路。

天猫的定义，也在改变，它不止是一个电商销售平台，更是商家触及用户，打造品牌的数字高地。基于此，于是有了“聚划算并入天猫”，以及更多的“三纵两横”的组织变革。

对于阿里如此庞大的“新经济体”而言，战略之后，必然是组织架构的调整。

基于新组织架构的完备管理才是大公司的第一生产力。