还原彩生活从物业公司蜕变成互联网公司的轨迹

11月18日，中国物业服务第一股的彩生活在深圳召开发布会，宣布与上海银湾物业集团展开战略合作，这是继前阵子收购万达物业之后，彩生活在物业管理领域的再次大手笔的出手，通过此次战略合作的达成，彩生活旗下直接和间接管理的物业面积已经接近8亿平米，是中国无可争议的第一大物业管理公司，从规模上说，几乎可以说是宇宙难寻同竞争对手了。

彩生活服务集团与上海银湾物业达成战略合作关系

然而，具体合作细节透露，此次战略合作和万达模式的重资产收购不同，主要采取的是战略合作级别的，通过投资入股的方式，占有上海银湾大致6%的股权，并针对业务进行战略级别的具体合作。

首先是彩生活模式的整体输出到上海银湾以及旗下的银钥匙联盟成员体系，其次是配套标准化服务的导入、业务合作收益分成、增量业务共同开拓，更为重要的是对于物业管理的具体介入变得轻便了很多，更多将聚焦点放在社区用户而非物业面积上。

在发布会上，彩生活集团总裁唐学斌还宣布彩生活的互联网平台战略的亮相，正式在世人面前阐明了彩生活从物业管理模式的互联网化升级，机制体制创新，互联网商业模式的综合运用，如今各方面的准备齐全，具备了一个基础的互联网平台型企业的模式特征，成功上到了一个新的台阶——互联网平台阶段，彩生活的企业新定位是一家提供社区B2F(BusinessTo Family)服务的综合互联网平台企业。

一、 彩生活互联网平台企业蜕变路径回顾

在彩生活集团总裁唐学斌的内心中，彩生活的发展轨迹大概可以分为四个阶段，分别是2002-2010年的模式推广发展阶段；2011-2013年的产品孵化和平台建设阶段；2014-2015年的全面产品化发展阶段；2016-2020年的社区平台生态圈阶段。

彩生活内部对于发展轨迹的大致分类和阶段性划分

这是以彩生活的自然发展轨迹出发，以时间轴模式的概括总结，然而从互联网的阶段性特征上重新对其发展阶段进行一个细微的区分，彩生活的发展轨迹大致可以分为三个阶段，物业管理公司阶段、物业+互联网阶段、互联网平台阶段，而每个阶段又会分为不同的细节发展阶段。

物业管理公司阶段：

源自花样年作为一个房地产开发商的基本特征，配套相关物业管理业务而建立起来的第三方属性的基础物业管理服务，这部分业务的展开也是彩生活的最原始起点，一方面决定了其从一个第三方物业管理公司起家的基本基因，另一方面也拥有了业务能力上的扎实积累，同时拥有第三方的视角去审视和观察这个行业的发展，并寻机而动，进行果断的业务转型升级和变革，是典型的传统企业向互联网企业转型升级的整体发展方向和脉络。

物业+互联网阶段：

按照彩生活内部的统一说法，彩生活为什么能在行业内部率先倡导互联网转型升级，一方面源于其对于互联网发展大势的整体判断：互联网将逐步的、深深的改变未来的每一个行业、每一个产业，物业服务也不例外，因此变革是必然的；另外一方面或许来自集团总裁唐学斌本身对于改变物业行业地位和从业者身份的朴素情怀，率先开始了转型升级的实验。

互联网化转型 阶段：

整个过程大致分为了几个基本阶段：

其一，对传统物业管理的基础业务模式做了重新的梳理，对基础服务业务进行了重新梳理和定位，比如物业保洁、维修业务、保安业务等等，确立了合理引入互联网技术元素，降低整体的成本，提升效率，并且将富足人员投入到更加需要的领域的总体原则方针。

在这样的方针指导下，优化了原有物业管理业务的成本结构，将保安等人员数量提高，一部分用智能设备替代，一部分用共享模式进行交叉优化，在行业内率先开展行业成本结构优化的变革，走出体制机制变革的第一步。

其二，在第一阶段的积累基础上，将高频必须业务，进行了大胆的升级，改变过往总包的模式，采用互联网创投孵化模式，将市场资源和服务需求作为核心资源，利用孵化机制模式，引入社会上的创新创业团队，加入自身的社区服务生态体系，成功孵化出E维修、E电梯、E装修、E能源等等全套的满足社区业主日常生活服务需求的系列生态圈内企业，将内部创业孵化这种典型的互联网商业模式应用的物业行业之中，实现了借力发展模式，轻模式运营固有的传统物业管理服务业务。

其三，根据互联网变革浪潮的核心逻辑，加强技术研发投入，充分利用技术变革对于行业成本结构优化的重要作用，以及在业务数据化、服务标准化、支撑SAAS化在传统企业业务发展中的重要作用，引进思科首席架构师牵头做整体IT支撑系统的架构和建设，搭建一体化的物业管理服务的云平台系统，铺设底层的技术运作逻辑和模型，实现技术数据业务的底层架构，为模式的确立提供真正是在的支撑系统。

其四，探索内部的彩饭票模式，尝试开发生态体系内部商业服务的业务流转以及价值流转载体的实践，打造生态体系内部的价值流动模型和新秩序，尝试用互联网生态逻辑来验证整个生态体系的商业变现能力，以保证整个模式创新的真正价值，解决平台变现赚钱的模式，实现商业价值的增量实现，而不是依然停留在传统意义上的物业管理费为主体的商业模式。

如果说当下还可以认为彩生活是一个平台企业的话，也无非是一个基于大的物业管理服务体系的SAAS平台基础上的，物业服务的综合服务和管理平台建设，其核心本性还是一个运用了互联网技术的物业云平台系统。

提供社区服务的互联网平台阶段

然而要真正改变其属性，进行业务模式和定位的再升级，就必然选择革新商业模式的新定位。

在完成了物业云平台的建设，尝试了商业模式变现的新成果之后，彩生活开始进入第三阶段发展，所谓的互联网平台发展阶段。

其一，进行规模扩张，通过收购模式进行物业服务规模和面积的提升，经过了多多少少的小规模收购，尝试市场反应之后，得到了收购万达物业的机会，最终一举成为了行业的老大地位，加速了扩张的步骤。

并在此基础上扩展推外扩张的模式，通过战略合作的方式，引入轻模式的合作，与上海银湾物业的合作就是典型代表。

而在这一过程中，隐藏在管理物业规模和面积扩大背后的暗线，支撑者这一阶段互联网社区服务平台模式打造的基础支撑。

按照彩生活集团总裁唐学斌的说法，收购更多的物业管理公司，其表象在于扩大物业管理的规模，其背后的主观选择是进行物业管理体系背后的广大用户获取，表面的物业收购，深层次的是以收购的方式进行社区用户规模的扩张，所谓的用户获取，而非简单的物业管理面积的扩张。

因为彩生活最终无法止步于一个物业管理公司的规模无止境的扩张，在规模扩张之后，要实现企业的真正升级，必然是进行物业服务的提供，而服务提供的核心对象一定是用户而非物业实体本身，从死的物业对象到活的互联网用户为服务对象的转变，是其进行互联网化改造的核心逻辑。

在传统的物业管理服务中，更多时候将自己定位为管理物业的企业，而互联网企业的本质是运营用户的企业，对于物的管理运营和对用户（人）的运营，是传统企业和互联网企业的本质区别，虽然起步于传统物业管理公司，但是彩生活将自己的最终发展目标和愿景定位以社区这个场景为互联网企业、 精英用户提供综合服务的互联网企业。

在与上海银湾的合作中，更多体现在整体商业模式的被认同，并且以模式输出为核心主体，再引入了战略投资、业务合作分成、服务导入、增值价值联合运营等新的概念理念，而对于用户价值的深度挖掘一直是其基本的发展初衷。

在18日的发布会上，彩生活集团总裁唐学斌一方面正式向外阐释了彩生活一个互联网平台企业的新定位，同时也设定了其最终演变成为一个互联网平台企业的，用户规模底线要求，到2020年实现1亿用户群体的规模，才真正意义上完成一个互联网平台企业的，名副其实的定位，如今正是想一个互联网平台企业起步的初级阶段，属于蜕变期。

二、 如何全面理解和准确描述和定位彩生活

如今，随着彩生活做一个社区服务的互联网平台企业的愿景目标的确立，彩生活的整体战略脉络也清晰的展现在了世人面前，那就是一个由传统的第三方物业管理公司转变和蜕变而来，通过提供基础的物业管理服务积累了丰富的行业从业经验，在互联网大潮来袭的当下，率先开始引入互联网技术、思维模式、商业模式、套路方法进行传统“物业+互联网”的升级改造，成功被市场认可，并实现了行业引领者的地位。

在此基础上，开始对整个企业进行平台化升级，在基础层的互联网技术支撑云平台彩之云的升级，拥有了互联网底层技术支撑能力，以及大数据等基础服务提供能力，并在此基础上围绕用户的规模扩展展开一系列的资本收购和战略合作，进行整体模式的输出的同时，低成本的大量的获取社区用户，并统一分布在彩之云平台之上，开始互联网用户积累和服务的二次开发和基础搭建，开始转变业务模式主体，从提供物业管理服务的实体公司，转变为为社区用户提供社区综合配套服务的互联网平台企业。

当下，可以定位彩生活为一个提供社区服务的互联网平台企业，而曾经的物业管理服务只是其切入互联网平台的起点和入口手段，如今也是其对于社区用户提供的基础服务的一部分，而围绕社区场景的互联网用户的综合服务需求的满足，则是彩生活未来的核心业务落脚点，也是增量价值开发的金矿。

当下，实现传统产业的互联网化转型过程中，一般都有“+互联网”和“互联网+”两套方法两种路径，被通俗的称为“南北坡理论”，无论何种出身的公司，都要经历互联网技术变革，将面向未来的企业发展成为一个新型的未来公司（现代型企业）。

而互联网出身企业要结合传统实业业务的基础，而传统实业企业用用上互联网的技术和方法，最终成就新型的后互联网时代的现代型企业，而二者因为不同基因出身，会选择不同的发展路径方法，相当于大家都在攀爬珠穆朗玛峰，而一种类型的企业选择从北坡攀爬，一种类型的企业选择从南坡攀爬，最终的目标归宿都是顶峰。

在互联网企业一方，拥有互联网技术优势，擅长经营线上业务，实现用户的运营和服务提供，拥有与用户的粘性连接和互动优势，而传统企业拥有基础的落地服务优势，拥有实体产品生产和实在服务的优势，而在效率提升，客户运营以及二次价值挖掘上欠缺基本的方法手段，因此被认为是经营模式传统的传统企业。

然而基于社区场景的服务提供过程中，基于标准品商品销售，所谓的电商模式，以及非标服务提供，所谓的O2O服务模式，不同类型的企业都采取了不同的策略。诸如京东等互联网电商企业，通过线上流量入口用户导入，交易促成之后，最终选择将落地商品进行配送服务，完成商业闭环，并且不断提升自身在社区线下场景的落地和覆盖，包括合作店，以及自营自提点等的开发。

而在另外一个层面，过往更多的社区服务，诸如停车、家政、洗衣等服务也因为互联网技术的改造，开始萌生出诸如家政无忧、阿姨帮、e袋洗、ETCP等众多的互联网企业，从线上线下互为渗透的方向开始服务落地，而物业管理服务作为基础的线下服务业务，也开始进行互联网化改造升级，开始启动新一轮的服务优化升级服务，大家从不同的切入口渗透到社区服务大市场中来。

三、 以“情怀”起点的彩生活模式

在众多的物业管理公司中，长期以来其价值实现一直无法得到普遍的认可。

一方面，在房地产企业的视野里，赚足了快钱的开发商，享受着政策和市场红利的他们，通过简单粗放的模式就已经赚得盆满钵满，对于精细化的物业服务提供根本不感冒，也只是定位其对于其售后服务的一部分，一个成本中心，往往以补贴的形式在运作，其地位定位一直存在尴尬局面。

另一方面，在普通社区用户心目中，物业管理就是收钱，而且收钱多服务质量不匹配，对于物业的更多反馈往往都是谩骂和不满，而对于其行业从业者的伤害是深层次的，同样都为服务行业，飞机上的服务人员被称为“空姐”，而地面上的物业服务人员被称为“保安”，“空姐VS保安”在诸多层次细节上存在的太大的差别，无论从待遇上还是在社会地位上还是其它各个层面上。

而同时，在价值创造方面，物业管理费几乎都是保本收入，增值收入都来自各种的所谓的灰色地带，并且物业管理服务作为房地产开发后续服务的重头戏，其独立的价值无法被社会认可，一直以来都被包含在房价的一次性定价，往往无法被独立定价，其独立价值不被分离确立也困扰着行业的诸多从业者。

传统房地产企业出身的唐学斌在行业里面一直被冠以有情怀的物业行业从业者身份，在无数次的场合中，都表达了通过自身的努力改变物业行业价值不被社会认可，从业者无法得到应有的尊严的现实，因此在引入创新机制，借助互联网技术变革浪潮的推动，实现翻身一直成为其起步的初心。

要改变的现实主要体现在：

其一，价值创造不对称，不被独立确立的局面；其二，从业者一直都是幕后服务提供者身份面对世人，缺少正面世人的场景；其三，物业服务反馈多数是负面的投诉，而缺乏正向的激励，无法体现其资产管理者角色的应有地位和身份；其四，一个与用户深度接触却缺乏基本的创新元素，属于创新洼地的局面。

唐学斌拥有如此的情怀初衷，除了进行自身的创新实践之外，还广泛连接更多的资源，在入学中欧商学院的第一天，同学们自我介绍的时候，当唐学斌介绍自己是做物业管理的时候，整个课堂的气氛有些怪怪的，所有的同学都若有所思，当时的唐学斌显得十分的尴尬，若干年后，当彩生活模式的案例成为众多商学院的课本教材内容的时候，当时的中欧同学表达了当初惊愕一个物业管理公司老总读中欧商学院对他们产生冲击的本质原因。

因为在他们的视野中，物业管理行业是一个层次极低的管理领域，管理起来So easy的行业，也是一个最为出力不讨好的服务行业，与高大上的商业学院的逼格有些格格不入的感觉，因此当时听说唐学斌的来历，更多的学员是为自己花大价钱读中欧是否值得，中欧的招生门槛是否已经降低到了如此低的水平，连最为普通的服务行业从业者都可以被招收。

如今，唐学斌和他的彩生活已经从根本上改变了当下物业管理行业的整体社会地位，在于互联网创业圈，在于传统行业互联网转型升级的“互联网+”圈，这一点从彩生活模式被不断的持续的关注、学习、模仿的事实已经能够看出来。

这一切来自于一种不断变革创新的初初理念，坚持“人无我有，人有我优，人优我新”的不断探索进步的路径，任何看似低端的行业，都会迎来互联网大潮带动下的新转机。

四、 “传统产业+互联网”不是终点只是起点

当我们在谈论传统产业的互联网化升级的时候，无论是“互联网+”模式还是“+互联网”模式，都将立意设定在一个企业的原始基因之上，而忽略了整体性特征，诸如，传统企业的互联网化转型，我们称之为“+互联网”，终点也就是一个企业度过了自身发展的挑战和困境，在总结规律的时候，大致会谈到利用了互联网技术工具，实现了企业的转型升级。

而互联网企业深入到一个传统产业，对其进行深入变革改变之后，所谓的“互联网+”的时候，其终点大致是希望能够形成新的垄断，挤压传统线下缺少互联网元素和基因的企业，最终形成新的企业巨头，所谓的颠覆传统产业，所谓的生死替代关系的做派。

然而，其实没有过程中的“互联网+”转型，也没有严格上的互联网企业和传统企业，面对互联网技术变革带来的挑战和改变，未来的企业无论其出身如何，都将是现代企业，经过互联网技术大潮变革后，适应当下和未来一段时间发展的现代型企业，互联网工具手段，思维模式，传统实业的生产与支撑，都不再被单独作为评价企业属性的考量因素，而综合运营其中的核心点的企业才是面向未来的后互联网时代的现代型企业。

所谓的传统企业“+互联网”的步伐不是重点，以彩生活的发展历程为例，虽然起步于物业管理这样比较传统的企业，所谓的互联网化升级是将，互联网技术、模式、生态、开放、产品化、平台化等技术和理念，全部用在了企业的发展变化上，形成了物业行业面向未来的生态平台的建设。

此时，虽然依然拥有传统物业服务的基础业务，但是会随着互联网思维模式等的运用，从物业平台到聚焦社区服务的互联网平台，从经营物业服务到运营互联网用户的改变依然在发生，升级还在继续，永远没有止境。

“南北坡”理论其实不是割裂的，爬上珠穆朗玛峰才是最终的归宿，也无论中间的路线方法如何差异。

在这个过程中，如果以中间节点为聚焦点，则存在差异性，如果聚焦到顶峰一刻，则二者的过往路径选择已经不再拥有这样那样的差异，无论是传统企业还是互联网企业，都本质上是现代型企业，拥有互联网基因和要素的现代型企业。

“互联网+”理念的基本方式是以运营用户为主，在线上产生满足用户需求的产品和服务，并进行精细化的运营形成良好的口碑，最终将这种服务的质量进一步闭环，则需要进行落地配套服务部分的扩展，最终走向线下。

而“+互联网”理念的基本方式是以经营传统意义上的产品和服务为主，在线下进行渠道销售和服务升级，随着互联网因素的引进，对其服务进行升级优化，形成良好的用户体验，并最终俘获了自己的用户，将客户变用户开始经营起来互联网模式业务，从商品售卖和服务提供变成对于互联网用户的深度运营。

而最终二者的融合决定了一个现代型企业蜕变的整个过程，以及其存在的所有元素的集合。

彩生活模式的核心点（关键词）

技术平台： 能够实现互联网规模效应的底层基础是互联网技术平台，一个从基础设施、数据层、支撑层、应用层、用户层全面覆盖的技术支撑平台，要实现传统产业的效率提升，可以优化的除了原有的组织流程之外，更多时候是信息化、数据化带来的技术红利对于成本结构的优化，进一步提升产业整体效率和效能，技术平台的价值不可忽略。并且，在进行平台化运作，生态模式构建过程中，一个基础的技术支撑平台，进行综合效能提升和规模复制的底层逻辑，也都是必不可少的部分。

用户中心： 以人为中心的思维理念，运营用户是互联网企业的核心特征，而传统产业更多时候是运营产品本身，在工业化时代，产品的关注度超越消费者的被关注度，而互联网赋权个体消费者，所谓的人的解放，让经营商业市场的标的发生了巨大变化，从产品到用户的转化。而彩生活进行规模扩张的核心诉求是互联网用户的获取，通过收购和战略合作的方式，带动线下用户池的增量带动，最终成就互联网用户平台的搭建，其升级的最终支撑点一定是用户中心的逻辑。

单点突破： 与一般的齐头并进的企业发展模式不同，彩生活切入社区服务的市场，坚持的是从一个细分品类切入，通过物业服务的垂直入口，延伸出基于社区用户的综合服务，这一方面源于其传统的物业管理公司出身，另一方面也源于互联网平台发展逻辑模式的基本套路，即从单一人群的单一聚焦需求满足作为切入口，小入口撬动大市场，经济又实惠。

开放理念： 在支撑核心业务发展的技术平台实现了开放，包括设置的开放平台的微服务逻辑模式，以及基于规模扩张过程中的投资并购、战略合作、业务合作等诸多模式，还有开放平台理念下的生态圈的服务内容的不断扩展，从基础的物业管理服务到社区服务，从物业管理服务到互联网用户服务，从单一服务模式到生态服务模式，无一不得益于开放的发展理念，支撑业务体系的全面展开。在资本运作方面，将公司业务放置于资本市场的做法，同样是阳光物业管理服务，以及向普通投资者进行开放的具体举措，在收获品牌效应的同时，也使得资本杠杆在公司业务发展过程中所起的作用越来越大。

生态闭环： 在整个的商业模式设计过程中，通过饭票的串联，实现了体系内部生态系统的融合打通，助力生态闭环的形成，与此同时与诸多的开放主体的利益捆绑，坚持利益共享优势互补的理念避免到零和游戏，实现共赢。

以上海银湾的合作为例，生态合作伙伴原有业务的利益不被影响，而基于战略合作关系增量部分，基于生态布局而产生的增量价值进行利益共沾，使得生态体系内部利益格局的稳定，保证生态闭环的最终形成。

战略和战术的齐头并进才造就今天的完整意义上的彩生活模式。

五、 摆在彩生活面前的巨大发展挑战

从物业管理公司起点进行互联网化改造，到今天的社区服务互联网化平台的初步搭建完成，彩生活已经在传统物业管理公司的互联网化升级改造，以及一个传统产业企业进行“互联网+”探索中的诸多奇迹，其颠覆的模式，善用互联网技术手段等的先天特征具有十分强的开创性和示范效应。

然而，在其业务迅猛发展的背后，依然存在诸多的挑战，一些是共性挑战，一些是个性化的挑战，无论与否都将是客观存在，需要直面的挑战。

1、开放平台迅速扩张带来的消化问题

包括在实体物业管理业务收购万达以及和上海银湾物业过程中的细节消化问题，任何企业之间的并购，业务的深度合作，涉及到新模式与传统模式的交锋和斗争都是自然而然存在的。

在物业管理领域，更多的复杂问题会随着收购合并之后产生诸多的变数的可能性，用户的认可，模式固有利益格局打破和变化带来的新挑战，都将挑战整个模式的深度运营发展。

2、互联网社区服务企业平台的正面竞争

基于互联网基因建立起来的注入58到家等的平台，提供社区服务的线上模式到线下模式的落地过程中，基于其对于线上用户经营的口碑效应等优势，在落地过程中会于传统场景控制主体，注入彩生活的业务发生一定的竞争关系，正面竞争过程中的冲击一定是不小的。

当下，彩生活还在物业管理平台领域深耕，正在迈向社区服务的互联网平台搭建，一旦跨界进入社区服务大领域，进行互联网平台搭建，其竞争对手将不再是传统的物业公司，而是拥有更多互联网理念和技术优势，流量优势的互联网平台，竞争格局迅速变化，能否经得起与跨界对手的竞争关系还有待检验。

3、用户运营模式创新带来的新挑战

一个互联网平台的核心业务是对用户进行深度运营，这一项本来属于互联网平台的优势业务，会因为彩生活一个传统物业管理企业起家的平台的业务扩展，必然面对的一项技能。

而对于过往物业公司的出身，其核心服务人员思维理念无法瞬间接入互联网平台生态理念的情况下，如何在1亿用户面前树立其在用户深度运营领域的优势和地位，被信任，被认可，被接受，被买单也是一个严峻的挑战。

于此同时，在方式方法选择上，是通过复制互联网平台的用户运营模式，进行垂直领域的学习和竞争还是进行全新模式的创新，都是一个选择问题，同样带来的一定的不确定性。

4、大平台带来的用户活跃度的挑战

目前，彩生活核心流量入口（2C）平台彩之云拥有注册用户300万，活跃用户200万（截止10月数据），核心高频刚需的停车服务，门禁拜访服务等具体业务模式带动了良好的用户活跃度，然而，随着更多商圈服务业务的引入，一些围绕社区用户的多元服务需求引入，新增的用户，新增的业务看似会增加平台的整体活跃度，然而平台提供服务的增多，必然从客观上分散用户的需求，或许能够引发逆向作用。

而诸如彩之云平台3.5所言，引入的诸如叫餐服务等业务模式，因为垂直细分领域的诸如美团、饿了吗的垂直平台的用户习惯养成以及细分需求流量集中度的形成，诸如彩生活平台的更多需求业务拓展过程中，在争夺同样一群用户的注意力和流量的过程中，能够体现的优势并不明显。

未来基于场景的入口垄断，诸如彩生活、楼小二等垂直平台所拥有的流量优势，会随着垂直细分服务平台的用户习惯养成逐渐变得难以被改变，相对而言其平台的流量优势便在细分领域不占优势。

即使通过垂直平台服务直接引入的方式，也会因为垂直平台服务的相对独立性而干扰到彩生活原有平台生态圈的一致性。

最终引发的所谓尘归尘、土归土的现象业务在无形之中稀释彩生活这类平台的总和价值，特别是增量价值。

5、商业模式集中度困境和主体支撑业务的确立难题

对于互联网平台模式的确立，虽然能够实现平台的健康发展，但是除了传统的物业管理服务收费业务之外，平台之上的增量商业模式的变现呈现多元模式，这种多元模式带来的直接结果是无法形成一个聚焦的，集中度相对较高的主营业务模式，或者说主营变现模式。

围绕社区服务这一巨大的市场，已经能够衍生出诸多的提供垂直细分服务的平台级企业，其服务模式各有特色，而且都相对垂直集中，而彩生活模式提供的诸多服务拥有综合平台的鲜明特征，是否能够在垂直细分领域的聚焦服务中取得优势，实现被认可的目标，是一个严峻的挑战，也直接带来了营收模式分散不够聚焦，或许缺乏强有力的业务模式支撑的困境。

虽然金融服务是所有多元服务中的共性特征，是否能够在这一垂直领域利用规模优势产生主支柱地位的营收模式，只能待时间的验证。

挑战与机遇并存的当下，传统产业互联网化升级的过程还在进行中，一项永无止境的精进的过程，彩生活模式的发展落定，创新十足也面临未来不确定性的挑战，通向最终成就的道路崎岖而漫长。（完）

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本文作者道哥，闹客邦创始人。 本文版权归闹客邦所有，如需转载，请 联系 闹客邦 。