车和家李想：汽车之外的领域满足不了我内心的欲望

在通常的认知里，一个成功的创业者总是有着常人无法理解的主动性，会认为这是一种由「想要」发起的探索。但在李想对自己的定义中，他是一个「幸福感很强」而且「没有什么最希望得到」的人。

这个曾经创造过纽交所上市公司汽车之家的人，说太小的东西已经吸引不了自己。他甚至将之视为一种「懒惰」，这大抵是只有已经实现财富自由的创业者，才会感觉到的「痛恨」之处。

“我已经做过一个几十亿收入、超过十亿利润、市值几十亿美金的公司了，如果再做一个新的，要在后面加一个零才有意义。”

「车和家」是他的第三次创业，也是李想心中继PC互联网、移动互联网之后，时代赐予80后的又一个创业风口。“还有什么比现在整个智能汽车、汽车商业发生的变化再好的机会？”他反问道。

鲨鱼嗅到了血腥味，是绝对不可能视而不见地离开的。

——车云按

车和家 CEO 李想

没有模板的车和家

对于车和家，李想最常用的描述是「不是互联网造车」，一句话否决了风口对自己的定义。

事实上这种对标签化定义的拒绝，贯穿了车和家的很多特征。比如尽管李想最钦佩的人是乔布斯，车和家的模式也与苹果有诸多类似，但车和家出镜率最高的车型却并非iPhone那样的高价值产品，而是一款「5万元以下」的SEV；再比如李想开着一台红色的Tesla Model S上班，但车和家的产品却「不依赖充电桩」。

车和家有一个不成文的规定，用真实的想法拒绝定式化的思考方式，用李想的话来说，“认为的和想要的往往不是一码事，认为的只不过是听着别人反复重复的一些信息。 不要管别人怎么样，就说你自己想要什么。 ”

他举例说在做SEV产品设计的时候，很多人说双色好看，但是设想单色和双色摆在眼前，自己究竟认为哪一个更好看，大家选择的还是单色的，「认为双色好看」只是观察者的旁观经验，而非作为消费者的真实想法。

他在策略层面定下了三条规则：

1、不依赖充电桩

2、只做最合适的少量的产品

3、用高效的服务网络，改变以往的服务系统

依据这三条规矩最终呈现的产品和服务形式是，第一阶段只有两款产品，小而美的SEV+大而强的SUV，前者电池可便捷拆卸移动，后者为增程式动力，自建销售及服务系统。在这些模式的表象当中，车和家真正的价值在于其以用户为原点的策略及思维，以及他们的有效性和原创性。

这首先体现在其对待新能源趋势的理解上，更多的车企对新能源的重视仅仅体现为将传统车型的汽油机改为电动机，这就给了车和家充分的机会，他们首先确定的就是 以电动系统为核心进行整车研发，产品是更纯粹并且更具特征化优势的电动车 。

这也同样体现在李想对SUV的理解上，他曾在微博中说过，SUV在中国受欢迎的原因并不是功能性的，而是心理性的。安全性、通过性、空间性、视野性并不是关键，这些因素结合带给用户的安全感才是关键。中国消费者要追逐安全感，决定了SUV的畅销，而电动车整体上的续航、充电、专业服务等升级空间则是普世的。 这是根植于人性层面的需求，了解人性，才能懂得怎样去满足由此滋生的需求。

车和家的首款SUV采用电动+1.0T增程动力，会更利于长途驾驶，这款产品面对的是首次购车用户，在首次购车以及获得号牌双重因素的作用下，这一类用户通常会想要足够好并且完善的产品，因此这款SUV会是更加高端、售价在20-30万之间的车型。

另一款产品SEV是满足有车用户更便捷出行的优化补充方案，使用场景是城市中短途行驶，电池方便拆卸移动、充电设备容易铺设。这一概念代表了很多车企对未来出行方案的设想，但是大厂限定于现有利润结构的考量并未真正将精力投入这一个领域，用户对这种产品是认可且需要的，市场的局限是因为市面上的产品多低质并且廉价。

自建的销售及售后网络则基于车和家的产品策略提供一体化的服务体系，门店以一到两家中心店+大量小型体验店为模式，通过数量缩短服务半径、通过自建体系把控服务品质， 通过每一个车和家用户的账号，所有围绕汽车以及销售、售后服务网络的体验会形成一个整体。

“中国的研发能力其实已经很好了，主要是管理太差”

此次采访中，李想邀请我们观看了 车和家SEV完整并且精细的外观和内饰模型 ，他同时透露，测试车型也已经在进行路跑测试。而从车和家去年4月份注册成立至今，刨除掉前期组建团队，真正启动研发设计至今不过仅仅只有几个月的时间。

一周前车和家刚刚宣布完成了A轮7.8亿元融资 ，李想发微博公布这一消息时在结尾处写下了“理解，前行！”在几天前喜马拉雅上的一个音频节目中，他也说了同样的这四个字。

“我们这个企业面对更多的是质疑，首先要从内部团队让大家明白这东西是怎么回事，不要纠结于听到的各种各样的声音，大家为着目标往前走。”

李想最自信的或许就是自己的管理能力 ，作为CEO，李想说他在车和家只在两件事情上真正行使了决策权，一是是划定公司的目标，并且细化并形成具体的战略和判断标准，二是HR系统。

李想不认同现在多数车企的管理模式，“五十多岁的人为给二十多岁的人使用的产品拍板，六个月完成一项工作，老板一句‘不喜欢’全部推翻，重新再做六个月；流程成了各个部门的免责工具，只要把自己负责的事情做完甩给下一个环节。”在这个模式当中，各环节的负责人在专业领域里实际上得不到存在感，只是作为老板个人喜好的执行者，想着怎样把可能遇到的责任甩给别人。对于车和家来说，李想想要的是一个更加高效、有活力的团队。

车和家的工作模式首先建立在共享式、信息完全公开的条件下，各个部门知道其它部门在做什么，并且知道自己做这件事情是为什么。在这个流程设计里各个环节会在初始阶段就达成统一的目标，同样的原因导出同样的结果，各个环节的思路更容易达成统一，相互之间流畅的沟通更容易就各自的方案达成融合。

这就又要求团队的成员有相应的积极性和主动性，换句话说就是求胜心，李想在描述团队目标时常常用“赢”这个字，求胜心是“赢”的前提。李想会把“把最终决策权不停下放”，让专业负责人对产品有更大的责任感和认同感，自己也不会制定详细的流程和制度，只在最终效果和总体进度上制定最简单的规则。

在这样的管理模式里，团队组建就成了毫无疑问的核心步骤，在描述前期招聘的环节时，李想用了“很长很长的时间”来形容。包括在寻找合伙人的时候，沈亚楠、马东辉各自在电子供应链和研发流程管理领域的专业性是李想最为看重的素质。

当这样一个专业的团队和氛围建立起来之后，新进来的人会更自然地融入进去。而李想甚至没有保留一票否决的权利， “我也是团队的一员，很多时候我们也会PK，我没说服对方，就按照对方的思路来，不按照我思路来的概率在90%以上。”

“我没有想过失败”

梁冬曾经在《冬吴相对论》介绍李书福的一期节目中总结了大多数成功人士的一个很重要的特征，“遇到什么事儿我不想那么多该怎么办，失败了怎么办，我就去做就是了。”

这种特质，我们在对李想的采访中听到了很多次：

“我的兴趣就是解决问题。我们跟团队讲的最多的就是，所有的问题都会遇到，我们唯一能做的就是别人在这些坑前面犹豫来犹豫去，等两个月三个月的时候，我们看到坑先跳进去然后再爬出来就完事了。”

“没有什么害怕的。”

“很多问题是水到渠成的。”

“创业即修行”，对于非创业者来说，这或许是永远无法理解的一句话。李想会将自己与车和家绑定为一个整体，并且相信自己是车和家最终能够成功的核心要素，他提到美国曾经的四大电动车品牌，特斯拉之外还有Fisker、Coda和Wheego，但特斯拉之外，其它三家都以提交破产保护申请为结局，特斯拉也曾经经历了要给奔驰Smart、丰田RAV4做电池组、卖掉资产才能活下来的困境。

创业者对待困境和失败的态度，和平常人是完全不一样的，当市场上普遍对城市小型出行工具的印象是Low、廉价；从业者对基于电动系统全新研发车型的观点是太难、太麻烦，这些在李想看来反而不再是问题，而是车和家的机会， 需求不会被主观意志消除，只会被足够好的产品消化 。

包括自己前两次创业的经历，李想同样将其视为对创建车和家非常珍贵的财富， 第一次做泡泡网，他懂得了机会和时势的意义，第二次做汽车之家，他懂得了资本的力量。

从汽车之家一开始创始阶段，李想就只持有30%的股份，他说自己当时考虑的只是用户，以及网站的运营，而现在，用他的话来说“业务是一条腿、资本是一条腿”。再次创业车和家，李想更加注重创始团队对公司的掌控权，在此前公布的A轮融资消息中，我们能够看到车和家持股方还包括一个叫做“车和诺”和一个叫做“车和信”的公司，其实就是车和家员工的代理持股公司，同时李想在选择投资公司时也更加分散，并且更加注重与投资机构的信息共享和针对公司走向的沟通。

李想说他没有想过会失败，这跟害怕和自信都没有什么关系，只和对失败的定义有关，“不停地往前走，前进是比成功、失败更重要的东西。你只要往前走你就一直在成长，那后面的，你得到什么样的结果，最终能不能赢都是时间问题了。”

本文链接： http://www.cheyun.com/special/chuangke/texie/37

本文为车云网原创文章，欢迎关注cheyun.com,微信添加“cheyunwang”或“车云”订阅公共帐号。