为什么天猫超市的「3Q 战略」是伪命题？

近日天猫超市高调宣布推出「3Q战略」，总经理江畔希望，在未来三年内实现该战略，以帮助天猫超市成为国内线上线下第一大商超。与此同时，天猫超市还将不断进行资金投入，进行消费者补贴、服务提升和模式创新等。

不过，猫超的豪言壮语背后，总有些不对劲的地方……

一、「3Q战略」与「商超第一」是两回事

猫超的逻辑在于，一旦完成3Q战略，天猫超市将成为国内线上线下第一大商超，不过，目前天猫与商超品类前两名京东超市和1号店还有不小的距离。

从目前媒体的信息来看，天猫超市去年销售额100亿，1号店去年在华东区销售额就超过了100亿，整体销售额大约200亿以上；而京东超市去年的销售额大概是500亿左右，2016年要做到1000亿（对比天猫超市的目标是300亿），所以在商超电商这个赛道，1号店是猫超的2倍，京东超市是猫超的5倍，京东+1号店组合大概是天猫7倍……

单从战略角度上看，「3Q」即——1）全球商品本地运营，2）全品类购买，3）全渠道打通，在商超战场是个相当不错的规划——全球化有益于商品的高端化，提升毛利率；全品类则抓住了更多用户，实现一站式消费；渠道则打通了自身与合作伙伴，提升用户体验。

不过在我看来，猫超面临着两个问题，一是天猫能否实现3Q 还是个问号，下面重点分析，毕竟商超是个与线下结合更紧密的买卖，淘宝天猫的中介平台模式已经很难复用；二是即使天猫超市在3年内突破重重困境实现了3Q 战略，也很难做到「线上线下第一大商超」，这个逻辑关系并不成立，甚至有些刻舟求剑的味道，如果既没实现既有战略，又没冲到第一，在回过头来看今天的豪言壮语就显的比较尴尬了。

从猫超的最大对手1号店的角度看，官方数据称，在猫超大促期间，不但没有什么影响，反而在华东、华南等重点区域保持了同比2倍以上的新用户增长幅度，进入9月后，酒水与食品的核心品类也保持着3倍的增长，这意味着，天猫的订单对折活动基本没给对手带来什么影响。

另一方面，1号店称也要开启「白获节」，基本是在天猫后的新一轮大促，目的一是持续获取新用户，二是在冲击国庆长假的小高峰。

不过说实在的，对折营销什么的都是阶段性的，长远战略的业务模式才是关键，那么下面看看，猫超提出的未来3年的核心——3Q 战略，靠谱吗？

二、3Q 战略面临众多难题

1、先看第一个Q，全球商品本地运营。

事实上，在全球商品运营这件事上，天猫完全是追赶者的身份，全球零售巨头沃尔玛今年年中入股京东并送入1号店后，又搭上了山姆会员商店，后者在全球近千家门店，是全球最大的会员制商店，目前已经在中国落户开了13家，再加上沃尔玛所提供的供应链体系，至少在「全球化」上面，天猫与头两名还有着很大的差距。

而所谓「量身打造」的12个亦或是19个专用仓、31城本地化运营，在主打直营的京东超市+1号店面前更是显的力不从心，比如在双方都重兵布阵的华南市场，1号店华南运营中心仓库面积就可达到天猫超市菜鸟仓库一倍以上——据媒体报告，1号店华南运营中心每平米平均出单数量和人力效率都已经是天猫超市的2倍，而在物流上，1号店自配送占比达到68%，在8个城市实现半日达，278个城市实现次日达，这同样要比依靠菜鸟网络的猫超更具优势。

可以说，在全球化上，沃尔玛+山姆会员店+京东超市+1号店所形成的阵营，在可预见的三年内基本不太可能让猫超取得什么优势。

2，再看第2个Q，全品类购买。

首先，不得不佩服在天猫超市里面购买手机、大家电的这群用户的勇气……毕竟你们完全可以在更有保障的京东自营平台或者天猫电器城上购买，而猫超把用户画像强行转移到 3C、家电上，也真是为了 SKU 拼了……

事实上，猫超在SKU上早有表态，大概是从原来的三万多增加到了现在的五万多；而1号店方面，公开资料显示其目前自营商超品类是天猫的3倍以上，总商品量800万（其中大部分为商超品类），两者完全不是一个量级的，况且这些还没有算上京东超市自身的巨大体量以及沃尔玛和山姆会员店带来的 SKU 扩充空间。

众所周知，SKU 之于电商的意义类似于占地面积之于实体超市的作用，尽管绝大多数用户的需求是相似的，但要获取价值更高的忠实用户，全品类 SKU 起了很大程度锦上添花的作用，猫超目前采取平台自营的模式，相对于纯粹的自营和纯粹的平台总是有些折中的成分，但也因商家自担风险的模式而阻碍了供应端的积极性与品类扩充，最终还是会影响到需求端——即用户的购物体验。

在前台，我们看到的是 SKU的数倍差距；在后台，则是自营商品与自主掌控供应链两个因素，致使了1号店仅在华东的销售额就超过了猫超全网2倍以上的成绩。

3、最后看第3个Q，全渠道打通。

事实上，在商超领域里天猫真心没有类似沃尔玛之于京东1号店量级渠道，苏宁强在线下，强在家电，但在超市上真心帮不了猫超什么忙……不过，这并不影响猫超在「营销渠道」上的努力，在喊出双20亿补贴（大概是说要花20亿在消费者端，20亿在服务端）后并未说明细节，被不少人解读为战斗口号而已，而当吃瓜群众在9月份终于迎来期待已久“猫超对折”活动后，又出现了猫腻。

比如有媒体抓包反馈了活动中至少存在：1）打折了但没货；2）复杂的运费计算；3）购物车内产品失效买不了 4）单一商品在活动页面、单品页、购物车里的价格不一致等问题，我们不知道这是个案还是常态，但作为有着强悍IT体系和后台管理的天猫来说，应该尽量避免这些问题的发生。

1号店方面也表示：“天猫超市的五折活动针对北京、上海两地就限时限量，扩充至11城后又将总单量限制在50万单内，普惠促销力度不大，更像是一种营销噱头。

京东刘强东曾提出一个「倒三角战略」，说的是想赢得商超之战，就要在成本、效率、用户体验上取得领先，归根结底是用户体验的比拼，干惯了苦活累活的京东也好，1号店也罢，都在为用户体验而做不断拓展后台的供应链建设，这些其实正是猫超所欠缺的，在打通渠道前，首先要打通的是自身良性的运营模式。

1号店与天猫超市 竞争背后是两种模式的 PK

其实从底层来看，1号店阵营与天猫超市阵营之间的竞争就是自采自营与平台自营之间的 PK，核心区别在于是否自主掌控供应链，宏观来说，供应链包括着商品研发、生产、仓储和物流、售后等一系列流程，就网上超市来说，则可以分解为采销仓配等环节。

1号店的自采自营介入了全流程，因而有了更大的自主权，即定价权；而猫超则是管控仓储配，不涉及自有资金的采购、定价、促销等，优势是模式更轻盈，但在品控等环节会有所不足。有分析指出，正是这种平台模式导致在电商大战时多是平台商家降价补贴用户，猫超则坐收流量与现金，指挥全局。