一次 B2D的SaaS创业，是如何做到不融资却成功了的？

编译丨拓扑社  原野

创业是挺让人提心吊胆的事，没错儿，它让人获得某种摩拳擦掌的兴奋，但更多时候，它呈现出来的是另外一面：一种让人心惊胆战的恐惧。

任何一个整日整夜忙碌于工作的创业者，都会在每天茶不思饭不香的去思考如何消灭 Bug，如何从竞争中突围，如何获得融资，怎样提升现金流，获得用户增长。互联网到处都是与之类似的创业故事。

而今天，我要说说我的创业历程，它跟别人的也许有一点不太一样。

我是 2013 年创办 Snipcart 初创公司的， 创业方向：给所有搞电子商务的人提供一款模块化的「购物车」工具，它可以节省在线商家的金钱和时间，同时还能给在线浏览的客户提供一种无缝的，优秀的购物体验。

在刚开始创业的时候，我还记得当时陡然紧张起来的心情。因为别人会这么跟我说：

「你是要跟 Shopify 或者 WooCommerce 展开竞争啊！这简直太愚蠢了。」

「没有人会为了一个购物车多支付 2% 的钱，他们甚至都不知道自己如何把「购物车」这个功能给安装起来！」

「天啊，你难道不知道电子商务领域现在已经拥挤得站不下脚了嘛？你怎么可能找得到融资？如果没有融资，你又怎么能创业成功？」

这么说吧，如果我每给自己说一次「快点从这个烂摊子里撤出来！」，上帝就会给我一美金的话，现在我应该已经成为世界首富了……

但就在这样的坚持下，三年半的时间过去了。如今，我已经成功地迈过了信任危机这道槛儿。之前，我们曾经在 Awwwards、Product Hunt、Hackernews 等平台上寻找过融资机会，我们马不停蹄地参加各种投资人和创始人对接的聚会，但最终，我们决定退出这些花里胡哨的，形式多过内容的场合，然后每个月做到了收入支出相抵的持平局面。

现在想想我们一路走来的路，我终于相信自己没有选择错这个看似奇怪的模式是正确的：没有从投资人手里拿一分钱。

今天，我后退一步，想总结一下我们创业时候的不同之处，然后试着回答下面的这个问题：

在竞争性如此剧烈的市场上，你们的员工是如何做到将一款 SaaS 产品盈利的？

在本文中，我将着重提到下面的几个重点：

· 如何开发出一款作为「工具」的产品。

· 如何利用「耐心」和「利润」作为我们公司的核心战略。

· 通过追求真实可信性，开发一款「以程序员为先」的产品。

· 四两拨千斤，如何让「小」成为我们的创业优势。

事先声明：我们的创业故事并不是一支一飞冲天的火箭，而是一场崎岖蜿蜒的山路。但是，在如今这个创业也讲究超快节奏，不惜一切代价都要实现增长的环境中，我觉得我们的故事还是值得分享出来的。

我们创业的开端也跟一般的公司不一样，并不是一群夜猫子在全职工作之外捣鼓出来的副项目，也不是在某个车库进行了一场黑客马拉松活动，我们是在已经颇具规模和特色的开发者平台 Spektrum 上面发布我们的产品。Spektrum 已经在行业里存在多年了，是专门开发客户软件的一个平台，它成为了我们产品服务能够开发的平台、孵化器、以及担保人。

在我的这个创业项目上，它调用了一些临时性的资源（设计人员、前端），再加上我这个全职开发者，一同埋首于 Snipcart 这个以程序员为先导的电子商务工具。在这个时点上，我们的程序员主管（也是前 Spektrum 员工）Charles 加入了进来，他抽出自己很多的私人时间来开发这款应用，并率先成为了该产品的第一个活跃客户。

现在，我知道你应该困惑起来了。产品开发？客户体验？这两个工作本身就是处于两端，怎么让他一个人全干了？

前者赚钱是通过开发某种具有自助性质的，打包好的解决方案，而后者的成本是按小时来计算的。产品开发直接指向价值，然后不断地提升产品使之能够盈利（远期）；客户工作是把信任销售出去，培育产品与市场之间一种亲密的关系，并让产品的盈利性获得提升（短期）。

所以我很庆幸我们和 Spektrum 的关系更接近于某种亲密的合作关系，而不是某种具有清楚借贷（投资）关系的合作。毕竟，两家公司的股东基本上都是同一批人。所以，Spektrum 团队的人在合作方式上并没有提出什么要求，就比如某些工作时间完全应该计算成酬劳，但是他们都无偿地奉献出来，投入到我们的产品研发上面。

这种混合型的模式，让我们在一开始有了下面的几点优势：

* 因为 Spektrum 本身就可以作为潜在客户，所以在开发最小可行化产品上面就有了一个非常典型的参考对象，而且这个对象在后期还会为我们的最小可行化产品来买单；

* 各参与方的风险都降到最低：Spektrum 团队里面负责开发的部分都有相应的酬劳，而 Charles 有固定的薪水；

* 没有行政管理上面的繁文缛节，可以在项目开发上行动迅速，这一点是主要由 Spektrum 负责引导的；

* 我们拥有一种自始至终都非常自由、开放的进取文化 。

最后一点非常重要。因为前期 Spektrum 对我们的帮助与投资，这大大降低了我们在未来获取外界融资的需求。我们不依赖于风投的钱就能过活，事实上，有好几次我都拒绝了风投送上门的钱。而且更重要的是，我们不需要操之过急地过早实现盈利来避免破产的局面出现。所以，没有需要拿给投资人看到，需要提升的指标，没有天天上门催要的账单， 这种模式给了我们一种绝大多数初创公司所梦寐以求的东西：时间。

但不是说什么好处都让我们占尽了。Spektrum 只是多多少少伸出援手来帮我们一把，事实上，它已经在多年时间里都保持着盈利，为了它的客户和员工着想，这种势头必须持续下去，所以它不可能不计成本代价地来扶持我们的发展。我们的产品经理Georges 甚至都不是全职的，他还有属于他自己的另外一家公司需要运营。

如果我们想要更多的成员，产品上实现更多的功能，争取到更多的客户，我们只能靠自己，而且是在不增加债务的前提下。

所以我们卡在这里了，这是绝大多数初创公司不太会停留的阶段。 我们必须等实现收入了才能展开招聘工作，诸如「添加新的功能」，「跟其他平台工具进行整合」，「购买一些推广方案和广告」，这些对于我们的业务并不居于核心地位的工作，我们都推后了。我们必须持有耐心。

绝大多数的初创公司似乎只有两种选择：要么单打独斗，要么寻求融资。我们找到了第三个选项： 将内部企业家精神和外部的协作结合起来。

似乎第三种方式给了创业之路一种全然不同的动力，这也让我进入到了下面这个环节：

质量优秀，小巧轻盈

在 2013 年，Spektrum 的一位客户向 Charles 提出要求，希望在自己的网站上增添电子商务的功能。那是一个超级老旧的网站，Charles 压根不知道怎么着手来做，数据库已经破的不像样子了，但是客户手头上又没有足够的预算来重新开发一家新的网站。所以 Charles 想出来了一个办法，通过 Javascript 语言直接把「购物车」功能插入到网站，直接在 HTML 语言中创建产品。

这也是我们的产品由来。当时我们决定，这是一款面向程序员，以程序员为优先考虑的产品，这并不是说我们做了多少调研，获得了什么别人不知道的真相。而是我们本身就是程序员，知道如今市面上有多少唬烂的工具。而且，那个时候红点资本的 Tomasz Tunguz 写了一篇文章：《B2D 公司如何切入到市场当中》（注：B2D 就是公司 to 程序员）。我们受益良多。

在这篇文章中，Tomasz 提到绝大多数的 B2D 公司一开始都是以一种内生增长的方式进行发展，所谓的内生增长其实就是互联网上的口耳相传。但最终，这些 B2D 公司都必须将 B2B 和 B2C 的策略融入到自己的发展战略当中（就比如说销售、营销和客户成功团队）。我们对此深以为然： 内容营销以及对某种理念的推广，通过运营社群来对市场的培育孵化，这些都会在长期内帮我们实现健康的稳定增长。

鉴于我们开发的这款工具是卖给程序员的，而我们本身就是程序员，所以我们要求的第一点就是：「产品质量必须要优秀！」事实上，我们知道程序员在过去很长一段时间内，手里的工具都是非常让他们头疼的。

你也许还从 Srini Rao 那里听来这样一句话：「你可以不是最好的，但要成为唯一的！」

这其实也非常能够代表我们接下来做的事。我们的预算有限，受众细分，产品具有足够的技术壁垒，这些约束和限制恰恰是初创公司能够创新的前提条件。

在没有多少经验的前提下，我们开始试着进行内容营销战略。 我们之前向程序员许诺过要给他们开发一款简洁的模块化的电子商务工具，而内容营销的全部内容都是紧紧围绕着这个承诺展开的。 我们自己首先尝试了各式各样的工具组合，将 Snipcart 嫁接到上面，自己制作了一些简单的介绍视频，在 Github 上面开源了代码。最终我们让整个内容营销战略丰富立体起来，推荐了很多对程序员来说很有用的资源，它们也许并不是直接推荐我们产品的。

其实这花不了多长的时间和多少钱，但是却真正能提升流量和注册用户数量。

无论什么时候我们的出发点都是站在「程序员」的角度，不管是开发产品还是营销产品。在这样一个看似饱和的市场中，我们无论是过去还是现在，都跟细分的客户展开对话。我们很清楚一个事实：用户，也就是这些程序员喜欢我们。

那接下来让我们看看如何四两拨千斤吧！

小有什么好？

l  预 算少： 这迫使我们寻找到一些 内生增长渠道 。我们必须靠自己来打理好这一切，从开发和支持层面，这意味着我们 必须对客户和产品有着更好的理解 。

同样，预算少让我能够 分清楚 轻 重 缓 急 ，因为我们没钱来找 HR，没钱做推广，所以我们就暂时把这些事推后，在产品测试周期上，我们也尽可能地减少成本，减少所需要的时间。

l  团队 小：信息全面共享 到每一个「部门」。内容营销跟客户支持、产品开发紧密结合，这促使团队内部具有了非常强大的 凝聚力 。

l  用 户 基数小： 我们不是靠在市场上「捕捉大鱼」来谋生的，相反，我们更加愿意 跟用 户 建立更 亲 密的私人关系 。其实从一开始，每一个跟我们接触过的用户都转型成为了义务帮我们做推广的宣传员。

正因为这些制约，我们才能够开发出一款无法被复制的产品，无法被复制的关系，和无法被复制的增长模式。好吧，现在也许还有十几家电子商务解决方案跟 Snipcart 类似，但是像我们这样具有特色的公司，世间只此一家。

那么现在是什么情况？

回顾创业历程，我特别想让你明白的是这下面三点内容：

1.你想要获得自己的市场，完全无需想着怎样把现有的巨头公司打垮。 你只需要在解决的问题上面稍微偏一些角度，寻找到一个跟别人不一样的方式或者问题，你就能创造出一种被人无法超越的价值。

2.你完全无须照搬前人的模式来创业，明白你的优势和劣势，更重要的是 将你的制约条件转化成为竞争优势，你就能开发出一个真正具有潜力的商业模型。

3.你完全不需要成捆的钞票才能砸开一个增长局面，你可以试着用耐心去培育一个市场， 打造一种稳定的，自发运作的增长引擎。

当然，我们的创业故事也有着一定的特殊性。现在的大好局面跟 Spektrum 这个平台的支持，精小的团队，精益求精的态度都分不开关系。其实，当我们刚开始创业的时候，确信的一件事是：目前的程序员真的已经深深厌倦了一个封闭的电子商务系统和一个笨重的平台，但我们没想到的是：这几年 API 技术和前端技术栈会呈现出如此爆炸式的发展。所以，在如今的这个时代中，一个模块化的思路，加上前端技术栈，JS 购物车，这一切都结合的刚刚好，才迎来了如今市场上的认可。

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