张瑞敏卖鸡蛋？海尔“人人创客”要闹哪样？

本报记者 邱江勇

9月19日，徐鸿飞在“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”上讲述了这段经历，他说是海尔帮助他改变了鸡蛋产业的游戏规则，“让中国鸡蛋行业提前发展了10年”。此时徐鸿飞的身份是后者海尔的外部创客。

40分钟后，登台演讲的海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏回应了徐鸿飞的感激：“创业是在海尔这个平台上进行的，共赢是目的，是各方利益最大化，攸关各方能持续协同、共享创造的价值。”过去10年，海尔为自己铺设了一条“人单合一”的跑道，并不停奔跑。不同的是，如今张瑞敏希望以激活创客的方式，搭建共创共赢的生态圈，相比用“市场链”把分离的市场和企业连接起来的最初设想，这将是又一次颠覆，也可以称为“人单合一2.0”。关于海尔的实践，究竟是其再一次“折腾”，还是蕴含更大的野心?对此，美国趋势基金会创始人和主席杰里米•里夫金的评价是“为我们创造了一个新的模式，让我们能够进入一个新的经济世界”。

一个无边界的共赢生态圈

通过一次偶然的机会，住在北京的杨君知道了洗衣机内桶也会附有大量污垢，她把脏桶的照片晒给朋友。许多和她一样的年轻妈妈提出，有没有专门给孩子使用的免清洗洗衣机。杨君就此在海尔的交互平台上发问，意想不到的是竟有五六万人响应，更出乎意料的是，几个月后海尔推出了免清洗洗衣机迷你版。杨君或许并不知道，此刻一场围绕像她这样的所有用户的新一轮颠覆性变革正在海尔内部席卷开来。

10年前海尔开发出“人单合一”的管理理念，希望借助一个链条将用户和市场连接起来。这条贯穿海尔内部的市场链，联通所有资源，聚焦于一点——用户的需求。德国人马克思•韦伯提出的正三角形的科层制被海尔掉了个个儿，倒逼员工与用户实现了零距离接触。如今张瑞敏要求拆除科层，变成海尔创业生态圈：对内构建自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，实现“人人创客”，对外构建共创共赢的用户圈。

中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任王钦在会上表示：“两年前海尔提出了生态圈，但是怎么干真的不知道答案在哪里。”但一向“只要找到了路，就不怕路远”的张瑞敏认为：“方向是对的，只不过探索起来非常困难”。

张瑞敏这样描述海尔的生态圈：里面有三类人，没有职位高低之分，差别仅在于所掌握和创造的用户资源不同。平台主负责给生态圈施肥浇水，小微主是在平台上茁壮成长的创业团队，创客则是以前的员工。并联生态圈外是用户圈，如此一来，已经将自己接入互联网的海尔在拥有无限资源的同时，也将不再受边界的束缚。在张瑞敏看来，上述两个圈最后也将融合为一，达到最佳用户体验。

“两年后就探索到了今天的结果。”了解到杨君的案例，王钦有些惊讶。海尔免清洗生态圈里的小微主孙传滨江告诉他，杨女士这样的用户他有100多万，由于有了用户的参与和体验，洗衣机在上市之前就已经有用户，并实现产品的快速持续迭代。洗衣机平台主李洋透露，海尔免清洗洗衣机的销售收入从去年开始一直以三位数增长，利润是以前的两倍。至于海尔外部创客徐鸿飞，通过海尔产业金融这个生态圈，企业议价能力的提升已经超过200%。

“共赢是目的，是各方利益最大化，(生态圈)攸关各方能够持续协同、共享创造价值。”张瑞敏说。

不再孤独的颠覆经典者

显然这是海尔的新一轮颠覆，原因无他，竞争环境在变化。“海尔发展到今天不是被逼着走，是顺应市场的需求。”长时间跟踪研究海尔的美国沃顿商学院教授马歇尔•梅耶表示。不久前海尔人单合一双赢模式的案例再次进入哈佛商学院案例库，他是撰写者之一。

创立企业边界理论的诺贝尔经济学奖得主罗纳德•科斯认为，在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广，海尔的共创共赢生态圈的终极目标却是消弭这条界线，直至生产和消费者合一。

经典理论错了吗?非也。“他那个时代没有互联网。”张瑞敏解释道，当海尔与互联网相结合，资源是无限的，“从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。”当任何人都可以通过移动手机获取自己想要的信息，这种充满个性化的经济模式不仅要求企业颠覆生产模式，更要颠覆商业模式。于是海尔再次自我颠覆，张瑞敏称其为“人单合一2.0”，他坚信，唯如此才是维持海尔商业及市场领先地位的最好方式。

在这个深入探讨商业模式创新的论坛上，张瑞敏描述了海尔10年内第二次颠覆的路径及目标，也谈到了难点和许多小微面临的挑战：“我到欧洲和美国考察过，看能不能找一个学习的榜样，但是没有找到。”80年代中国企业学日本的精益管理，之后拜师美国的GE，今天海尔的自进化没有榜样。

“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。”张瑞敏借用北宋政治家王安石的这句名言感叹变革之难，也是海尔10年孤身颠覆前行的真实写照。与此相对应，瑞士洛桑国际管理发展学院创新管理学教授比尔•费舍尔曾坦言，在更加分布式和注重分享的互联网世界里，与其合作的众多公司的组织结构居然没有变化。

不过可以看到的是，通过组织机构探索和变革以驱动自身进化的企业越来越多。比如安徽泰源工程机械有限公司董事长孙兆宏，困惑于从以企业为中心转到以用户为中心的他，10多年来坚持借鉴海尔人单合一的模式、框架和体系进行转型。“我们采用了海尔的战略损益表，把内部组织变成合伙型的经营体。”他说，“海尔的模式不仅适合于自身，也适合很多行业不同规模不同形态的企业。”以营销果敢著称的美的也在做同样的尝试，积极拥抱互联网的美的董事长方洪波告诫同事，组织改造不了，任何互联网改造都是空的。这么“海尔范儿”的话令人惊讶。然而彻底、坚决如斯的，仍非海尔莫属。