梁信军：回顾复星创业25年来，我的些许感悟

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此文带你重温梁信军在参与创办复星集团过程中的点点滴滴。

昨日深夜，酱紫君的朋友圈被复星集团副董事长梁信军宣布因身体原因而辞任的消息刷了屏，而复星集团董事长郭广昌称，自己“非常震惊，信军又再仔细地考虑和坚持，才有了今天我们共同的决定。”

所以，今天酱紫君想与你一同重温梁信军在参与创办复星集团过程中的点点滴滴，包括他对初创业时经历的回顾、公司规模扩大后用人、管理方面的感悟，以及他对于年轻创业者的建议与期许。

创业之初

1991年，我大学毕业留校，成为了复旦大学校团委的一名教老师。当时，由于学生活动比较频繁，我与同样留校任教的郭广昌相识相知，并建立了很深厚的个人关系。

一次偶然的机会，我们两人共同带领学生赴浙江某地进行实践考察，这次考察经历也让我们两个深受触动。当时觉得，学校是一座象牙塔，没有社会上有更加开放的氛围。于是，我们两个便开始商量“下海”，希望在“自我创业”的道路上干出一番成绩来。

1992年，借着中国改革开放和小平南巡讲话的春风，我们经过短期筹划，从两人名字中各取一字，创办了“广信科技发展有限公司”（创业家注:复星前身）。成立初期，上海“广信”只是一家小规模的科技咨询公司，主营业务为市场调查和咨询，自有资产不过3.8万元。

说实话，在当时那个年代，从复旦辞去教师一职，选择创业是一件让人讶异的事情。而且，也需要对自己的家庭做个交代。不过，我一开始并没有把这个决定告诉父母，就直接做了，just do it（创业家注：尽管做吧），做了又怎样呢？

尽管后来家人知道后比较包容我，不过，我觉得自己在社会上的地位下降了，因为那时碰到熟人，经常有人对我说 “小梁你变了，你变成商人，唯利是图了，因为你去创业了。“

不过，若是现在这个年代，一个大学教师拿出一张写着某某总裁的名片时，对方会觉得你非常厉害，绝对会对你说：“你行啊，现在竟然变成总裁了。”这一前一后变化的根源大概是，中国已经形成了尊重创业家、欢迎创业的氛围。我想，这样的创业势头也会感染政治家们塑造创业创新氛围，从而解决更多的就业问题吧。

接着谈初创业，那时着实艰难，我曾骑着自行车满上海找项目。不过，我觉得创业虽艰难，但不可简单地以成败来划分。人生万事，如果仅以结果判断，那就只有成功与失败两种可能。而如果以过程来判断的话，人们或许可以从中收获更多。其实比结果更重要的，是人生对创业过程的体尝。

幸运的是， “广信”在创办初始就卓有成效，公司成立10个月后，我们便赚到了创业后的第一个100万。所以我觉得“机遇”便是，在正确的时间地点，你能够果断地做出决定。

1993年，“广信”更名为复星。这时，复星"五剑客"中的其余三位，汪群斌、谈剑、范伟也加入了进来。当时我们觉得，新成员的加入为公司带来了新的契机，这时再选用“广信”作为名称就有些狭隘了。由于我们几个都是复旦毕业的，于是便选取了“复”字，将公司更名为“复星”。

初创团队

现在想想，当初我们一帮刚走出校门的年轻人靠38000元开始创业，如今复星成为中国民营企业三甲，并在医药、房地产、钢铁、商业等领域有比较出色的表现，很重要的一点便是我们领导层能力具有较强的互补性。

比如，郭广昌是个极有魄力的领导者。他情商高，能很好地整合与协调团队；他善思辨，新奇的想法从来不断。

在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，他都能提出一个新的像大山一样的目标。虽然复星涉及的行业不少，但郭总有其原则：即能买的不租，能租的不建。他选择扩张对象的底线是，非要行业龙头不可。

记得当初复星投资的宁波建龙项目被曝光后，郭总在风口浪尖上展现了一个领军人物的魄力。舆论一度猜测宁波建龙可能成为“铁本第二”，同时坊间对复星集团的资金链也一度产生疑问。面对这次危机，郭总果断地采取了两条应对措施：

1)聘请著名国际会计师事务所安永对复星集团(包括非上市部分)进行了全面的财务审计，把有关的报告提供给利益关系人；

2）对战略进行调整，提出适度的多元化，但要坚决贯彻经营的专业化，同时请权威的国务院发展研究中心对复星集团的竞争力作评估。

后来，郭总把这一场风波看成是对复星的“体检”：检查民营企业的心态是否健康、体质是否健康。而我们也经受住了宏观调控的考验，宁波建龙也没有成为“铁本第二”。

而我们五虎将中的另外三位，汪群斌、范伟和谈剑则兢兢业业，执行能力强，更适合做产业，做具体事情，如果没有汪群斌、范伟和谈剑兢兢业业地去操劳，再好的战略也等于零。

范伟常常做的比说的要多；汪建斌则很擅长组建联合舰队似的企业团队，在制造业上很有优势；谈剑则比较善于处理政府公关等事务；而我则在人脉资源方面较为丰富，融资渠道也较为广泛。

我们5个人就像5根手指，哪根也少不得。5根手指攥紧，就是一只拳头。而且，我们几个人除了在学校就建立起良好关系以外，浙商的精神也在我们几个人身上有所体现，而由这种共同的文化演绎而成的企业文化，则是我们五个同心的最大基础。

扩大团队

在我看来，复星能够日益发展壮大，除了创始团队这个重要因素以外，还得益于我们在公司规模扩大的过程中个，将团队当作我们自己的核心资产这一理念。

1.比较正确的用人观和管理观。

在创业初期，我们大胆启用年轻人，给了年轻人更多的机会去做事情。当时我们觉得，只要给年轻人机会，他们都会有所成长，有所建树。

不过，随着事业的发展，企业的扩大，我们也逐渐发现光靠年轻人“冲杀”的劲头，在某些专业领域进行搏杀还是有问题的。后来，我们调整了思路，决定将年轻人独有的激情和积极向上的精神与年长者、专业人士的经验结合在起来，产生一种协同效应。

后来，随着企业不断发展壮大，复星又吸收了很多新的职业经理人加入，这些新加入的同事必然会与我们原有的创业团队有所磨合。不过，好在这个“磨合”对复星来说比较顺利。从1996年到1999年，我们仅用了两三年的时间就完成了磨合的整个过程。现在，无论概念、理念各个方面，我们处理起来已经完全没有问题了。

当然，在某些问题上，彼此意见不一的情况肯定会时常出现，尤其在项目评估过程中，产生不同的看法是很正常的事情。复星的决策很少由个人做主，出现问题时，我们通常不是通过举手表决的方式，而是通过通过充分沟通以达到共识，没有形成共识的就放弃，以做到科学决策。真理就是真理，虽然大家觉悟会有早晚之分，但只要把问题讲清楚，在真理被质疑的过程中，真理会变得越来越真，越来越可行。

2.实行合伙人制度，把团队当作核心资产。

我是浙江人，中国的浙商做企业多数做的也十分不错。为什么浙江的企业在没有资源、融资也比较贵的情况下，还能发展的比较好？我想这首先是靠人这个因素，即企业家；其次，靠企业家团聚了一批职业经理人。很多人觉得模式重要，但是我反倒觉得，模式固然重要，但真正重要的是找到最好的人，如果身边有好的人完全可以做得更好，超越父辈。

我们从开始创业到现在，没什么后台老子、没太高深的技术，主要靠的就是团队，所以复星也一直把团队作为核心资产。我们的策略就是把平台划小，划出几十个平台，有一些按照行业分，有一些按照区域分，把每个平台划的很小，有些平台有七八个人，有些平台一百七八十人，每个平台塑造合伙人，合伙人可以分享收益，有自己的人力资源的决策权，控股权是我们的。复星合伙人不是终身制，也不是论资排辈，实行合伙人制也是希望更多年富力强、符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。

在这个基础上，我们能够确保激励充分，同时也要有足够的约束，保证利益风险共担，风险共担很好的方式就是跟投，复星任何一个项目投资合伙人必须跟投1%，如果他没有钱，谁投资决策支持他的人，投决会的成员举手表示支持这个项目，他投钱。也就是“你的风险得和我捆在一起”。

给创业者的建议

创办一家企业是一定要适应主客观环境的。在这里，我也想给年轻一代的创业者、接班人和掌门人真诚地提醒几点:

1.要有“敢为天下先”的勇气和魄力。

今天，复星之所以能够发展壮大，得益于领导层能够快速反应，发现商机，并在短时间内做出决策。从最先开始从事的市场调查，到之后介入房地产销售、医药领域，再到后来进行多元化经营，复星迈出的每一步都比同行竞争者快半拍，这种“主动出击”的作战方式为我们赢得了不少商机。

我觉得，年轻的创业者们若想成就一番事业，也一定要有这种精神。

2.要有坚韧和不屈不挠的精神。

创业是一件异常艰难的事情，但是当你决定创业时就不要轻言放弃。

其实复星并不是一开始就找到了一个方向，简单做了做市场调查，碰巧做对了，于是便长期坚持这一方向了。而是，我们上来把想到的能够赚钱的方式全都干了一遍，几个月后发现不行，还得走另外一条路。

我觉得，如果你选择了创业，就要有足够的坚韧度，说服自己坚持下去，一直到找到对的路为止。

3. 要紧紧抓住用户的需求点。

所有的创业都是不例外的，不会因为你是互联网行业就特别牛，也不会因为你是医疗、医药行业就能赢。只有在用户需求的地方才会赢。所以，创业者一定要清楚你所在的行业今后的成长需求在哪里。