一个电商教父级网站衰败启示

双十一可以看得出来到底谁懂不懂电商，电商到底该怎么做，双十一小米做到了15.6亿的销售业绩，而罗胖在7点之后基本没有更新锤子的数据了。电商不容易，大家怎么看？看看我们最早的电商企业是怎么做的，他们是怎么败的。并且是败的一塌糊涂。

在2005年，中国新蛋网销售额为6000万，京东当时的年销售额不足1000万元。新蛋也是电商行业的“黄埔军校”，易迅创始人兼CEO卜广齐是新蛋中国最早的员工之一;今夜酒店特价的创始人任鑫、邓天卓也曾在新蛋工作;一些电商技术派则散落在各个电商网站;据说，早期刘强东也曾是新蛋的供应商之一，而在北京创办京东也是受了新蛋的启发。

但是，在电商如何好的大势下，一个开局不错的网站为何屡战屡败？这个电商教父级网站衰败留给我们什么样的启示？

衰败启示1：战略保守

“生死存亡了，完全没有措施，不进则退”，一名前中蛋主管告诉记者，保守疗法是周昭武团队应对衰落状况的方式，却加速了中蛋的恶化。

中蛋的长期亏损引发美国董事会的不满，停止输血。张法俊要求中蛋减亏。周昭武没有提出建设性的策略，而是采取保守战略。但这在对于鼓励快速试错的电商来说，中蛋的“强化管理，练内功”思路，恰恰意味着对犯错和创新的不认可。

美蛋的成功基于对3C专业市场的专注。但在国内市场，复制美国模式的中蛋与逐渐平台化、百货化的B2C大鳄们背道而驰，并逐渐被市场边缘化。在自建物流与第三方物流之间徘徊的新蛋，也没能将成本有效降低。

从细节看，中蛋的产品信息描述过于专业化，中国的用户关心的不是专业术语与元素，而是直观通俗的性价比、简单易懂的使用说明。

2012年11月，记者在eTailChina论坛见到了时任新蛋中国执行副总裁的周昭武。演讲中周昭武提出了新蛋的O×O×O战略（Online×Offline×Overseas），表示线上、线下、跨国相乘会产生巨大的能量，并提到新蛋作为跨国公司的优势。这些观点曾被媒体解读为新蛋战略的转型。

但这个构想显然并未在实践中获得理想结果，据新蛋内部人士透露，海淘最差的时候一天仅有1个订单，最后搁浅。

在海淘项目构想之前，新蛋也曾尝试做开放平台，即店中店项目。项目的操盘者徐国宝来自台湾，一度被员工怀疑为周昭武的亲戚。员工们发现，徐国宝连百度都没听过，但却能从周昭武那里获取任何资源。店中店项目成本惊人，但营业额徘徊在每月1万元左右，比徐国宝的薪资还低。

衰败启示2：爱面子、捂盖子

在一些主管眼中，管理学博士背景的周昭武，把新蛋当成了各种管理理论的试验场。初到新蛋，他的办公桌上摆放着马云的演讲录、用毛泽东思想管理企业、以及管理行为学等等热门书籍，这首先就令该主管惊疑：这是要用成功学管理企业吗？电商面对的是快速变化的市场，周昭武首先将工作细节模板化。为了配合身在加拿大的新蛋中国区最高负责人、新蛋中国执委会执委周建强的时间，周昭武习惯召集各个部门主管在晚间开会，一个部门一个部门地汇报工作。

并且，部门主管要准备由周昭武指定格式的PPT，按照他规定的复杂表格填充内容，里面包含了项目、预算、进程、完成多少、预算花了多少、什么时候解决、目前问题、未来变化等条条框框。而PPT的格式也一换再换。

周昭武甚至花高薪到台湾请了 ISO900（国际标准化组织）的培训师来专门设计规章制度和表格。在冗杂又死板的流程限制下，主管们上交的制度和计划常常难产，很久都得不到发布和实行。

面对真正的问题时，周昭武消极的态度导致新蛋原有规则被破坏。在中蛋员工的叙述中，衰落的新蛋腐败问题严重。管理好队伍是周昭武上任后的当务之急，但他总是捂盖子。

一些管理中的漏洞成为腐败的温床。例如，中蛋处理退货订单时，产生的运费有时由公司承担，员工只需要将快递单给经理一批就能报销。大至利用公司资源做生意的花费，小至浑水摸鱼的私人快递单，都这样给报销了，如此做的员工一个月能增加少则几百，多则上千的“收入”。

另外，在大宗采购中，属于折扣的赠品不登记到系统中，这些事实上的公司财产因此被轻易倒卖。采购经理对采购、清仓的价格有很大的发言权，腐败空间很大，造成中蛋“穷庙富和尚”的状况。

对此，周昭武并没有理会。即使面对汇报与揭发，只要涉事者提供一个理由，就能在周昭武面前过得去。他总向张法俊汇报：“团队已经得到改善，员工很好。”这令正直的员工产生不满。

衰败启示3：办公室政治和告密文化

据了解，周昭武任职新蛋前在台资代工企业主管HR。上个世纪六七十年代，他曾在美国王安电脑公司做工程师，没有电商领域的经验。他在中蛋着手了擅长的工作：人事架构调整。

初到中蛋的周昭武，与手握资源的老员工相处并不融洽。在许多员工看来，他发起的人事架构调整带有微妙的目的。在打破原有的组织结构、重设层级的过程中，周昭武提拔了许多人。他们中间有人曾因违纪违规被处理过，有人多年未被提拔，“易被控制”。

而对于刁难过周昭武的团队，手握升职加薪权力的总裁是他们不得不让步的。大幅度的升职加薪后，“不和谐”的声音减少了许多。带有办公室政治利益交换色彩的人事架构调整，在业绩不良的状况下增加了公司许多成本，广受质疑。

一位主管认为，周昭武把整个管理层换成他的人，给人感觉管理层不稳定，有可能会随着他一个人的离去倒台。所以很多骨干力量要么走，要么潜伏下来，不再发挥主观能动性。

周昭武过去的属下隋立伟担任人事总监，行事高调，被评价为“很有手腕，但不职业。”一个事例是，年底评奖时，本该作为裁判的人事部门获得其中多数奖项。公司年会前，人事部门要求各部门主管出钱给奖金加码，你一千，我五百。有人形容：“简直像旧社会唱堂会，醉生梦死……”人事部门为什么要给困境中的企业营造浮夸的氛围？疑问重重，人心进一步涣散。

2013年5月，中蛋将办公室搬至嘉定，“自我边缘化”导致员工，特别是骨干员工的流失。据了解，中蛋培养一个成熟的财务经理至少需要3年时间，搬到嘉定后，中蛋财务部门的5个财务经理全部流失。

在过去关于新蛋报道采写过程中，诸多受访者都提到新蛋盛行密报，MTS、部门主管等等都可以写邮件汇报情况，这些邮件有可能直达张法俊。在周昭武任职期间，汇报他的错误与不作为的密报数量很多，但张法俊并没有采纳。有人推测，长期的告密文化，加深了张法俊的不安全感，促使他越来越固执已见，更加难以付出信任。

“Fred（张法俊）对任何高管的信任不会超过一年。”这是在中蛋流传多年的1句话，也被许多高管的离职证明着。

事实上，早在2012年，周昭武就失去了美国董事会的信任。2012年7月，他到美蛋汇报受拒，回来后给主管们发邮件说：“这次董事会，正如我们原先的预期，董事们对于中国区的运营情况相当不满意，也不愿意听取我对市场概况及我们因应策略的解说。”

虽然延长了在中蛋的任期，但是周昭武离开的方式同样成为特例：公告解职。2013年底，周昭武被传架空时，失去了对新蛋网的管理权，初步定为负责后勤、总务。而今年3月，中国新蛋网声明：“现已辞退前中国区总裁周昭武等相关人员并解除他们所担任的新蛋及新蛋子公司全部相关职务，此决定基于其在经营管理中蛋相关业务过程中管理不善。”