雅虎前总裁：周鸿祎和3721让我懂得放权

 

2005年5月，雅虎CEO特里·塞梅尔（Terry Semel）、联合创始人杨致远（Jerry Yang）、企业开发高管托比·科佩尔（Toby Coppel），还有当时担任这家硅谷互联网公司CFO的我一同前往中国，后来证明这是一次至关重要的行程。不到十年之后，此次中国之行带来的持股变成雅 虎公司——这家互联网早期统治者实现自我救赎的关键。事实上，当时购买的股份价值已经成为雅虎如今价值的重要组成部分，这笔收购带来的收益也成为很多人眼中雅虎重塑未来的希望所在。

 

不过当时候，我们只是想在那个至关重要、但总是充满艰难 的 市场寻找一种建立可持续业务的方式。事情原本进展并不顺利，直到那个节点。事实上，你可以说（很多人确实这么认为）我们此前的努力都付诸东流，没有建立起 稳固的市场地位。然后我们找到了阿里巴巴，它也找到了我们，双方联系之后建立起了伙伴关系，并最终证明是一种极其成功的关系。这种成功建立在我们此前努力 并总结经验的基础之上，建立在我们为取得成功继续冒险的决心之上。

 

从某种意义上说，这些经验在将近十年之后更加明确，或许有助于其他在中国寻求发展的企业找到成功捷径。

 

建立－收购－结盟

 

雅虎对中国市场的探索始于一种“建立”战略，后来变成“收购”战略，最终衍变为“伙伴关系”战略。在每个阶段，我们都会花很多时间考虑如何最好地利用现有产 品。事后来看，这种思考的重要性，远远不及我们从领导才能、管理控制和相互信任中得到的东西，这是每个企业在创建、融资和招募过程都能够反映出来的东西。

 

雅虎中国成立于1999年，这是一个电子邮件和即时通讯平台，它把美国的内容（包括新闻、财经和天气）翻译成中文，并且提供了2万个网站的黄页服务，这也是雅虎中国从其他公司学来的业务。

 

1999 年，中国的互联网用户只有大约500万，但到2002年增长到4000万，那个时候很明显雅虎的发展势头赶不上中国本土的互联网公司。当时雅虎中国的营收 只有区区几百万美元，每个月只能吸引到500万到1000万用户。当时的广告市场规模不足7000万美元，我们的很多中国竞争对手都在快速尝试新型营收和 商业模式，并且遥遥领先于我们。因此，他们积累了更庞大的用户群体，总计能够获得近1亿美元的收入。

 

在这种情况下，我们认为解决问题的方法就是，收购一家已经步入发展正轨的本土公司，希望这家公司给我们提供经过实践检验的本土管理层，并在互联网搜索方面帮助我们。2002年我们收购了美国搜索引擎公司Inktomi之后，互联网搜索已经成为我们的一项重要业务。

 

2003年11月，经过努力，我们宣布以1.2亿美元收购3721，这是一家拥有五年发展经验、将近200名员工的公司，最重要的是它的领导者是一位极具闯劲的本土互联网企业家周鸿袆。

 

3721的核心产品其实是一种早期形态的搜索：通过下载浏览器帮助用户直接前往目标网站。这家公司的营收来源是针对拉丁字母构成的域名销售数十万个中文关键词。

 

当时的想法其实很简单：把两家公司的精华整合成全新的雅虎中国，预计到2004年可以获得超过2500万美元的营收。当时我们有300名员工，大多数是本土 精英，另外我们每个月的用户也超过了5000万。这笔收购会在2004年1月份完成，我们对雅虎在中国的未来感到乐观。

 

但到2004年中期，公司因为控制和管理风格上的分歧陷入了运营困境。据悉周鸿袆认为原先雅虎的员工薪水过高，而且作风懒散，而雅虎团队则感觉自己受到欺 压，而且认为周鸿袆并没有专注于雅虎的运营。我们坚持认为，本土团队应当遵循雅虎的汇报、体制和管理要求。显然，这令本土团队感到不满，2005年周鸿袆 离职，随后建立了奇虎360公司，现在在纳斯达克上市交易，市值120亿美元。

 

尽管周鸿袆带领公司超额完成了业绩任务，但3721的市场地位与中国本土市场的竞争对手间的差距越来越大。

 

2005年上半年，雅虎高管团队认真研究了形势，寻找可以收购或结盟的公司。这样就有了2005年5月那次幸运笼罩的中国之行，塞梅尔、杨致远、科佩尔和我在一周时间内闪电般地与数十家公司领导人和政府官员见面。

 

我们会见的大多数是上市公司，但当时阿里巴巴仍然是私人持有。这家公司由管理层、风投资本家和软银共同持有，我们与阿里巴巴创始人马云和当时的CFO蔡崇信见面，我们立刻感到一种强烈的文化认同感。

 

阿里巴巴总部位于中国南部的杭州，拥有大约2400名员工。此前一年，这家公司的平台上创造了超过40亿美元的商品零售总额，获得了大约5000万美元的营 收。它还拥有两家创业公司，即类似于PayPal的全新支付系统支付宝，以及拍卖网站淘宝。这两家公司都免费向消费者和商家开放。

 

我们对马云的眼光和极具原则的管理哲学印象深刻，对两家公司结盟之后的前景感到高兴。我们还拥有经济资源，能够帮助阿里巴巴免费提供拍卖服务并应对与eBay的竞争。

 

当时我们认为自己有足够的机会建立起在中国搜索和电子商务市场的领导地位，并与我们的门户业务形成补充。5月底返回加州逊尼维尔（Sunnyvale）之后，我们开始了长达两个月的密集谈判，商讨与阿里巴巴建立联合公司的事宜。

 

杨致远与马云建立起了良好的关系，这极大推动了谈判的进展。在财务和交易方面，我们与蔡崇信倍感亲切。这笔交易结构复杂，但我们最终决定雅虎持股40%，软银持股30%，现有管理层保留30%的股份。马云和阿里巴巴管理团队还将保留管理控制权。

 

这笔交易的总价值超过40亿美元，雅虎投入了10亿美元现金，以及当时价值7000万美元的雅虎中国资产。这是一笔极具吸引力的交易，对我们来说是一次价值的提升，尤其是考虑到我们为3721投入的资源，以及两年前1.2亿美元的收购价格。

 

2005年雅虎中国的营收有望达到约4000万美元，而当年阿里巴巴仅消费业务就有望达到两倍的业绩，因此它的价值相当于我们业务的两倍。当时候，这似乎是一种超 前的理念：这家公司超过一半的价值，相当于20多亿美元，归属于淘宝和支付宝，这两项业务都处于亏损状态，并且都宣布他们的服务将在接下来数年内保持免费。

 

尽管如此，我们仍然在8月初宣布了交易，这距离酝酿这笔交易的中国之行不足三个月。

 

三大关键经验

 

现在回顾过去，很显然有三个重要因素帮助我们与阿里巴巴的交易创造了在中国市场的价值。或许帮助雅虎最终成功的最重要因素就是“快速失败”：早早认识到错误，并坚持尝试用新的不同方法探索市场。

 

对于探索新市场的公司来说，不断学习和尝试极其关键。我曾在两家公司，即Costco和伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司的董事会与查理·芒格（Charlie Munger）共事，这是一位充满智慧的商界领袖。他曾说，他目睹了很多人崛起，他们未必是最聪明的，但无一例外是“学习机器”。“每天晚上睡觉的时候， 他们都会比当天早上起床时聪明一点，”芒格说。他还说过一句我非常喜欢的名言：“如果说文明需要随着发明方式的进展而进步，那么你需要掌握学习方法才能进 步。在我一生当中，没有什么比不断学习更加有用。”

 

第二个帮助我们在中国取得成功的关键原则是认识到自己要心甘情愿地放松控制权。许多公司的做法与这个原则背道而驰，我们此前的做法也是如此。在传媒和互联网行业，要在中国运营，这一点非常重要。

 

在刚开始采用“建立”战略的时候，我们采取了最严格的控制措施：雅虎控制着产品和团队，集中管理法规部门，例如财务和法律。为此，我们依赖于雅虎自己聘请的 员工和雅虎内部挑选的管理人才。这种做法理顺了与总公司的沟通和现场的指导。面对地域和文化上的遥远距离，这似乎是探索新市场的有效做法。

 

然而从中国本土招募的员工感觉到，我们在逊尼维尔总部的公司领导并不理解中国市场，他们把这些公司领导看作是外人。这从一开始就制造了紧张关系。但问题不止 于此，公司总部批准一些本土酝酿产生的想法时耗时太久，因此中国国内的竞争对手针对本地市场进行产品调整并快速进入市场，进而击败我们。

 

收购3721时，我们就决心采取一些不同的做法。面对这位极具闯劲、经验丰富的中国商界领导人，我们放弃了很多的产品控制权，允许本土团队在决策方面拥有更 多自主权。我们还允许3721高层管理综合运营，包括此前雅虎中国的业务。只有法律、财务和人力资源事务需要报告到公司总部。

 

但是3721在处理因两种不同文化和商业习惯引起的人际关系问题上做得很糟糕，这些问题也放缓了我们在产品方面的步伐。

 

在与阿里巴巴合作时，我们同样认识到需要整个放弃运营控制权。务实地讲，这意味着我们放弃了此前控制50%以上本地运营业务的想法，同时意味着我们会把所有员工问题交给合作伙伴去处理，允许那些此前与公司毫无关联的人们去使用我们的代码。哇，真吓人。

 

但促成我们在中国成功的真正关键是与阿里巴巴领导层的匹配。我们看到很多中国公司都有等级严格、自上而下的管理体制。相反，马云表现出了一种截然不同的人文与开放。尽管没有美国教育背景，但他热衷于学习美国的管理和领导做法，这是他在我们最早会见时就介绍过的。

 

与我们见过的其他中国公司领导人不同，马云愿意而且渴望聘请那些在某些领域比自己水平更高、经验更丰富的高管。例如，蔡崇信非常了解美国的商业行为，他在战略和规划方面的优势与马云形成了互补。

 

2010年哈佛商学院的一项研究指出，马云学习的是杰克·韦尔奇（Jack Welch）的管理方法，并受到通用电气分散决策的启发。与韦尔奇一样，马云希望自己的高管能够自由决策，将自己的部门发展为业界最佳。

 

这似乎正是我们需要的改变。我们已经做好准备，将把雅虎在中国的运营钥匙交给马云。

 

雅虎的经验

 

雅虎探索中国市场的早期，很多美国公司也即将进入中国，或者计划进军中国。他们也面临着类似的环境和形势，包括不熟悉的法律和风俗习惯，以及一系列商业挑 战，例如无法使用非中文的社交媒体。根据中文互联网流量监管机构GreatFire的数据，有超过2600个网站因中国的审查政策而被封锁，这其中包括Facebook、Twitter和YouTube等。

 

大多数公司都犯了与雅虎相同的错误，也有很多公司在经历了初期的失望之后离开了中国市场。

 

在“收购”战略阶段，最有趣的尝试是2003年eBay收购易趣网，后者当时在中国拍卖市场拥有近80%的份额。但到2005年，eBay在中国市场已经被 马云领导的淘宝超越。为了发展阿里巴巴的B2C业务，马云决定不收取任何上架费，这一点与易趣相同。他还提供实时聊天功能，这样用户可以共同完成交易并建 立相互信任，而这个功能被eBay拒绝，原因是担心用户之间直接交易，逃避易趣的收费。淘宝的服务比易趣更快，因为它的服务器就位于中国境内。到2006 年底，eBay退出了这个市场。

 

相反，谷歌最初采取的是与雅虎类似的“建立”战略。2000年，谷歌推出了运行于美国服务器上的中文版Google.com，这个网站速度太慢，经常遭到审查或被关闭，导致谷歌不断被百度蚕食市场份额。即便谷歌推出本地版网站并采用中国的服务器，它也只获得了三分之一的市场份额，另外三分之二被百度占据。最终，谷歌将自己的运营业务迁到香港，谷歌也基本告别对中国市场的角逐。但到底是因为政治原因，还是因为业务落后，这一点不得而知。

 

AOL通过结盟和投资进入中国，但都没有取得良好的效果。2004年亚马逊收购了中国本土电子商务公司卓越，但在与本土的天猫和京东竞争中处于下风。亚马逊还推出了云服务和应用商店，但在中国电子商务市场只占大约1%的市场份额。 Facebook和Twitter这两大社交网站尚未入华，一方面是因为政府监管，另一方面是受制于中国本土社交网站的激烈竞争。

 

总而言之，雅虎是唯一一家在中国创造出实际价值的美国互联网公司。

 

当然，雅虎刚开始也遭遇了失败。但区别在于，雅虎执着前进，不断尝试总结经验。早期我们投入了很大精力来分析哪家公司最适合雅虎，但事后来看，我发现最重要 的是找到正确的团队，包括找到一位在文化上匹配，并且值得我们信任的公司领袖，然后达成协议，这样本土公司就能够自由做出运营决策。

 

9年之后，这家公司已经经历了一系列变化，例如阿里巴巴于2007年11月在香港证券交易所上市，筹集15亿美元，这是2004年谷歌IPO之后全球规模最 大的互联网公司IPO。随后这家公司于2012年初实现私有化。2011年和2012年，双方关于支付宝所有权的框架协议也进行了修改，另外2012年5 月阿里巴巴还以70亿美元回购了雅虎持有的该公司近半股份。

 

如果美国母公司拥有运营 控 制权，这些改变将会被阻止。例如，阿里巴巴从未在市场上强调雅虎中国的产品；阿里巴巴与雅虎合作，在很大程度上是因为他们需要现金来支持支付宝和淘宝的运 营亏损，并利用雅虎品牌进行国际拓展。双方交易的核心结构有助于马云及其团队做出提升长远价值的决定，雅虎认为这样安排也是可以接受的。但雅虎自己肯定不 会主动签署这样的协议。

 

今天，阿里巴巴与谷歌、Facebook和Twitter等并称为互联网领域的巨头。2014年5月初提交上市申请，这家公司将要试水美国资本市场，并且有望成为有史以来最大规模的IPO交易之一。分析师预计，阿里巴巴估值超过2000亿美元。

 

这相当于我们2005年签署协议时交易价值的40倍。如果雅虎能够一直保留40%的股份，那么其税前价值将达到800亿美元，相当于每股78美元。即便雅虎出售了近半持股，目前只以较低的估值持有阿里巴巴23%的股份，公司仍然能够获得丰厚的回报。

 

回顾过去，我认为这笔回报来自于我们从未认识到的自身才华：事实证明，我们擅长在中国挑选恰当的合作伙伴，擅长认识自己早期的错误。虽然屡次失败，但我们坚持探索，直到找到一条可行之路。我们还学到如何放弃控制，紧跟市场前行，这样就能给我们带来一项商业协议，并创造远超想象的丰硕成果。