尹生重访谈：徐茂栋不当团购大哥这两年

两天前，窝窝商城向美国证券交易委员会（SEC）提交了IPO招股书，如果最终能够成行，将意味着这家曾经的中国规模最大、扩张最迅猛的团购背景的网站，最终从血流遍地的团购集体死亡低谷中熬了出来。

记得2012年上半年，我在福布斯中文版刊发的对其的报道文章的最后一段是这样写的：

在去年（2011）下半年资本市场对中国概念股采取收缩、半年之间近两千家团购网站关张、团购未来一片暗淡的大背景下，徐茂栋现在比过去任何时候都更需要显得自信：如果他不能设法让那些和他捆绑在一起的中高层相信公司还有未来，他编织的美好前景就可能被当成骗局，他们将在绝望中离开，而他过去二十年辛苦创业得来的几乎所有财富都将灰飞烟灭，他甚至可能因此身败名裂。

两年过去后，在2014年5月，我再次对其进行了采访，这次详细谈论了他不当团购“大哥”这两年的情况，包括如何从寒冬中熬到现在。我的结论是，也许只有像他这样的有韧劲的老江湖，才能在如此大风大浪中幸存至今。

出生于1968年的窝窝商城董事长兼CEO徐茂栋，和雷军一样是互联网行业的老兵（巧合的是，两人是朋友），也是能折腾的人，在成为窝窝老板之前，他已经创办了三家公司（其中一家属于传统零售，两家属于移动广告），并成功将它们卖掉，其中一家卖给了分众传媒，一家卖给了澳洲电讯。

在这期的重访谈中，你将可以得到下列问题的答案：

为了过冬，窝窝在模式上和管理上做了哪些调整？做了哪些关键决策？

团购和电子商务有哪些本质的不同？

为什么说C2B在生活服务领域，比在实物电子商务领域更先成熟，更有杀伤力？

为什么对团购而言，5%的佣金率是一个常态？

电影团购赚不了钱？外卖比团购更重？

相比B2C，为什么他更看好B2B？

为什么他认为团购的行业格局还远没有定性？

牢牢掌握公司的控制权，是窝窝得以幸免遇难的重要原因？

作为投资家的徐茂栋是窝窝过冬的厚棉袄？

窝窝进入团购，是冲着移动广告去的？

徐茂栋和雷军合作干了什么，他又是如何评价雷军的？

……

如果你有足够的勇气面对如此鸿篇巨制，那么就请进入正题吧！

尹生：从上次采访到现在已经两年多，当时还没有搬到这里，这也是行业变化最快的两年吧。

徐茂栋：对，从2012年开始。

尹生：当时的窝窝势头是最猛的。

徐茂栋：2012年3月份还排第一。

尹生：之后形势就发生了很大的变化，你认为在这期间你进行的哪些关键决策，使公司避免了灭顶之灾？

徐茂栋：窝窝这么多年来一直坚持一个大方向，从来没有动摇过。现在回头看，其实窝窝之前走了很多路线，行业里面都在跟着走，从当时的历史背景看，窝窝是很超前的。窝窝是第一个在中国讲生活服务电子商务的，也是我们提出来生活服务电子商务平台的，提出了商城的模式。

尹生：现在做的分销模式和过去团购有什么不同？

徐茂栋：我们2011年10月份商城正式发布。这里面重要的区别是我们是在帮着生活服务商做分销，做产出管理，而不是促销和广告，不是拉新。

今天看到的大量市场上比较活跃的团购公司是在做促销，做广告，做拉新，窝窝这条路坦白来讲是比较艰辛的，因为我们由过去跟商户合作的方式是广告，只合作一个月、两个月，转化为我要教育生活服务商家在网上做分销，建立专卖店，要签至少一年的合同。

今天我们专注于产销管理和分销商，产出管理要求商户能够动态定价，分时段管理，能够管理他的座位，这要求非常精确。而团购超便宜，可能对用户的交付时间不需要太齐，用户可以排8个小时的队，所以团购公司不需要在交付环节上做很多的文章。

这些东西对产品和系统的开发要求是很高的，我过去几年在这里投入很多，无论是我们的服务通，还是整个内部的产出管理系统。

尹生：在流程上跟团购的区别能说得更具体些吗？

徐茂栋：区别是很大的，团购可以简单理解为过去商户发的宣传单张，只是电子化到互联网上，这就是团购，往期团购就是一摞子，一叠。电子商务不同，要建立大量的商品部，我们有SKU的概念，团购是不需要，一个促销活动、一个广告活动结束了就没有了，下次再上单，新的跟原来没有关系。

像水煮鱼是哪个商户的水煮鱼？是草鱼？是鲢鱼？微辣的、重辣的？哪一个门店，都会进入我们的SKU，如果这个SKU卖完了，下次再上线是商品重新再上线，而不是做新的活动。

电子商务里根本的区别在于产品形式上由过去单一的活动变成商品了，这是一个庞大的工程，对于我们整个后台几乎是推倒重来。

尹生：不过现在一些美团的产品其实也是常态了。

徐茂栋：他们也在做类似的工作，尽管我们的同行不太讲自己是商城，但是也在往商城方向走。刚才讲了售卖期长，单个产品在增加，从产品形态上都在往这个方向走。

尹生：假如大家都采取这个模式的话，最终会不会导致商户生产经营的模式也会发生很大的变化？

徐茂栋：其实这是窝窝几年前建立时的方向，我们认为互联网的发展会深度影响生活服务行业。未来跟实物类电子商务很像，生活服务大量的交易会从线下往线上迁徙，而且迁徙的速度很快。其实一些品类线上销售的占比已经远远大于实物类商品，尤其是那些标准化产品，像电影票、酒店。

这种分销形式的变化会有一个结果，未来生活服务商家大量的用户是来自线上的，这种形式变化反过来会影响生产者的内容，也就是生活服务商家的内容。比如说他和消费者的交互会变得便利、高效，会更加频繁。

未来一些新的商业模式会出来，一方面生活服务商家在变革，我认为中国很快会出现互联网的餐厅，互联网的电影院，就像已经出现的如家、汉庭、7天酒店，大量的订单来自于互联网，因为互联网存在这个酒店才存在，如果没有互联网这样的酒店它是不存在的。

为什么它们的入住率可以高达90%？价格很便宜。因为它的营运效率高，所以他把利益让给消费者，形成良性循环。

未来生活服务商家在互联网的影响下会大幅度提高自己的营运效率，而且让自己的产品变得简化，同时会定制化、个性化，其实C2B会在生活服务行业理论上速度会更早，会比实物类商品更具杀伤力。

尹生：因为它制造过程中对规模的要求很低。

徐茂栋：对，实物类商品我要生产一双鞋，没有基本的规模我是不能覆盖成本的，是不能给用户提供很好的性价比的。生活服务商家是不一样的，我吃鱼要豆瓣酱的红烧鱼跟清蒸的有区别，成本没有本质区别，舒适度也没有带来很高的成本。而你去理发，理短的长的对于理发师的成本来讲没有什么不一样。

随着互联网的发展，尤其是移动互联网的发展，C2B这种商业模式成为了可能。所以我们认为生活服务是大行业，大部分的公司都是从团购过来的，一个很窄的窄道进来，进来之后是广阔的田野，未来大家都会分化，高度竞争，没有必要撞个你死我活。

未来的路很宽，大家都会在自己的领域有所作为，没有一家公司能够成为大而全的无所不能的公司。

尹生：是不是可以这样理解，生活服务商家最大的需求，是如何对不同时间的过剩服务能力进行管理？

徐茂栋：对，他们把这个词叫做营运，一般餐饮的连锁店总部会有营运部，营运效率，电脑那里有翻台率，还有客户的回头率，最终会形成营运效率，也就是店里面每平米每小时产出的毛利额或者是净利额。

这里有两个大的趋势，一是中国过去20年的互联网历史是用户横向扩张的历史，大部分生活服务的商户已经是互联网用户了，互联网用户对商家已经产生了非常深刻的影响，换个角度讲，生活服务商家完全可以用互联网覆盖大部分的潜在用户并产生交付。

比如分时段管理，分座位管理，一个餐厅靠窗户的位置，中午别的地方打9折，这里打9.2折，做空间的个性化管理，不同时段，早餐，中午2点之后的折扣是不一样的，分时段到时间、空间的精确化管理，和互联网连接起来，和消费者连接起来就可以大幅度提高自己的营运效率。

我们认为中国互联网未来10年是对行业深入影响的10年，怎么样往纵深发展，生活服务行业是一个最有可能在互联网影响下产生深度变革的行业。

第二，中国这几年经济的高速成长伴随着房地产的价格上涨，很多中国服务商家表面上看在盈利，其实大量的利润已经交给了房东。这样的压力让中国的服务商家被动地要解决自己的营运效率，我们看到的唯一能够大幅度提高营运效率的手段，就是互联网。

但是生活服务商家需要解决方案和代营运，窝窝非常想扮演这样的角色。我们希望我们的系统能够往商户的系统前进半步，往互联网上前进半步，商户端原有的很成熟的，我们不要碰。

尹生：窝窝现在做到了什么程度？比如，是否可以把商家的库存统一的营运起来，可以随时通过系统发现还有多少剩余的服务能力，从而在就餐高峰期对剩余服务能力与消费者进行匹配？

徐茂栋：窝窝平台的手机版已经上了，后面跟商户的库存会打通，这其实是消费者自己选，哪里有座位自己去挑选。

尹生：刚才提到了C2B这一块，窝窝具体有哪些做法？

徐茂栋：我们还在新产品的研发阶段，还没有上。

尹生：现在我们主要是在分销环节？

徐茂栋：对，眼前的收入主要是来自于分销，后面我们会帮助商户提供一些类似于2B端的服务，另外我们会在C2B上有点作为。

尹生：接下来我们还是再谈谈过去这两年是怎么过来的吧，这两年应该是在整个市场最糟糕的时候，很多公司都死掉了，特别是那些扩张太猛的，窝窝最多时是6000多人，但活了下来，为此你做了一些什么样的决定？您认为最关键的决定是什么？

徐茂栋：窝窝还是沿着自己的路径，我们加快推出了商城的步伐，我们在平台化上加大了力度，同时进一步往三四线城市渗透。窝窝相对于过去几年里面的对手，我觉得我们在深度本地化上一直跑到了前面，过去我们开的分站是最多的，去年、前年在200多个城市开了分站。

尹生：就我所知其他公司比较多的是100多个。

徐茂栋：我们继续往三四线城市下沉，我们叫做本地化。第二，在移动端上我们加大了很大的力度，无论是在研发方面，还是在推广方面我们加大了很大的力度。第三，在平台化上，我们做出了很多的努力。第四，在内容开发上，我们也是业内做得很靠前的，我们的内容是可以分销到淘宝、百度地图、百度的团购、360、京东、苏宁，我们都是开放的。

尹生：窝窝现在有多少名员工？

徐茂栋：3000多人。

尹生：比当时少了一半的规模？

徐茂栋：对，当时我们销售线的招聘一直是按照1：2的比例在配置的，10个人的编制招20个人，中间销售要末位淘汰的，有的人不适合，有的人适合，经过3个月、6个月的高峰的阶段，最高峰时相当于主要的城市都招满了。这几年我们城市扩了，人员没有加，我们通过提高我们平台的营运效率来提高产能。

尹生：我们6000人的时候进入了多少个城市？

徐茂栋：大约是80个、90个城市。

尹生：去年增加了100多个，人还减了一半？

徐茂栋：对。

尹生：这样的话员工的压力会不会很大？

徐茂栋：没有，过去内部大量的手工没有完全系统化，现在基本上公司里整个窝窝是庞大的ERP系统，基本上全是系统化了，后面我们慢慢会开展商户的自助商单，大量的商户都自助了，而不是再需要我们销售人员重头开始做了。

尹生：目前这一块还需要培育？

徐茂栋：对。过去我们的做法是，一个套餐，卖完了之后下次再上线要重新签合同，再去拍照片发单子上来，现在不需要了，套餐就在库里，无非是暂时下架。商户只需要在线确认立刻恢复上线，中间的营运效率大幅度提高。

尹生：现在生活服务电子商务的定位跟过去的团购的定位在成本结构上有什么变化呢？

徐茂栋：变化非常大，第一，对产品研发的投入要高一些；第二，开发一个商户的成本要高一点；但是开发完了之后营运起来效率是高的，前面一次性的投入要高。

尹生：现在和我们合作的商家是多少？

徐茂栋：全国有20万。

尹生：这些商家是常年挂在我们这里？

徐茂栋：对，基本上是一年的合同，极少有季节性的产品。像滑雪场可能就签一个季度的。

尹生：现在占比最大的项目是什么？

徐茂栋：第一是餐饮，现在占了差不多60%。接下来有时候是酒店，有时候是电影。

尹生：电影现在线上交易很火。

徐茂栋：电影的毛利率很低，代理电影票是不赚钱的，这是帮我们拉用户，电影本身在线上是导流的，在线下也是导流的，电影院周围都有大量的生活服务的商家，很多的MALL里面开电影院是不挣钱的，但是导流量拉了大量的用户带来了其他的销售。

尹生：最近外卖也很火。

徐茂栋：外卖我们是2012年产品就做得差不多了，而且上线测试了一段时间，我们的外卖坦率来讲还需要观察，这个模式太重了，商品管理的链条很长，比如说你物流的团队是用餐厅的，还是用第三方的还是用自己的，用第三方的，你不可控，用餐饮商家的质量是最差了，窝窝这里还没有想清楚，试点完了之后我们保持了非常谨慎的态度。

尹生：但相对团购，外卖似乎能更快的扩张，因为理论上它可以只做信息这一端，物流交给商家自己解决，又不需要团购这么多的线下销售和服务团队，这对抢占市场是有好处的。

徐茂栋：外卖的好处是比较容易地拓展商户，这是一个商户习惯，刚需，没有商户不愿意外卖。

尹生：只要比配送成本、菜的成本卖得高一点就赚了。

徐茂栋：对。

尹生：但会不会有这样的情况，外卖网站可以先从外卖切入然后扩展到你们所处的分销这一块？

徐茂栋：这不是问题，我们的外卖是随时随地可以上，我们其实在观察，我们现在做的是分销服务，没有商户不需要分销。

尹生：我不仅仅指外卖，不仅是从外卖切入的也好，还是其他细分业务切入的也好，最终都是希望回归到常态，回到我们这样的模式。

徐茂栋：但是有可能，要做好商户的产出管理，打通整个系统，做交互环节还是没有那么容易的。

尹生：团购似乎有个悖论，每个城市都要新成立一直销售和服务团队，各个团购网站之间的产品和服务都相对很同质化，这导致扩张的成本非常高，而佣金又非常低，矛盾怎么解决？

徐茂栋：我们线下团队是很重的，也是2000多名销售，甚至比过去要求更多一些，要求的专业素质更高。对于团购过去在中国是有争议的，第一次争议是团购适合中国吗？但你看这么多团购公司成长起来了。

第二次争议是因为Groupon的问题，它的股价往下走，但今天回过头来看，团购是进入生活服务电商，移动电商或O2O的一个引擎，是一个切入点，今天谁在团购领域处于领先的位置，谁就掌握了进这三个领域的入场券。

比如，我有几十万的商户，几千万的会员，我每天有上千万的交易额，我们扩展东西是非常容易的，无论是代金券，还是外卖分分秒秒就可以上了，还有C2B。

尹生：现在很多团购网站的佣金率可能就5%左右，你们的佣金率或者说从每笔交易额中获得的收入占到多大比例？

徐茂栋：我们要好一些。

尹生：是不是如果佣金率能够到7～8%，也许团购就能盈利了。

徐茂栋：我觉得团购（佣金率）到7%、8%是不可能的。我说的是市场不能接受的，商户不会允许你到7%了，我认为团购市场能够容忍的是5%左右。分销是不一样的，分销是7%、8%，因为你给商户创造利润，创造价值。像携程、艺龙给酒店的分帐平均（可能）是14%，13.5%，最近（由于）跟去哪儿的竞争在下降，也是超过10个点。

尹生：窝窝在多少个点？

徐茂栋：我们比行业要高一些，要高出40%～50%。

尹生：窝窝现在打平了吗？

徐茂栋：对，我们前年（2012年）就盈利了，极低（水平的）盈利。

尹生：按年度算，去年（2013年）盈利了吗？

徐茂栋：去年年度没有盈利，我们还是有一些淡旺季。

尹生：现在亏损的规模在什么级别？

徐茂栋：现在我们是盈利状态，但是仍然有像春节这样的季节性亏损。

尹生：这种趋势会持续好几年还是？

徐茂栋：我想很快会进入全面盈利状态，因为你通过商业模式的创新，通过你的差异化为商户创造价值，你的利润提升空间是非常大的。

窝窝如果说我们想盈利是分分秒秒的事，但是你的代价是什么？你是不是丢掉了你的未来，是不是丢掉了你的市场占有率，我们必须在提升市场占有率的基础上保持连续盈利，而不是为了追求盈利而追求盈利。

尹生：窝窝开发一个新城市，你给他盈利的时间是多长？

徐茂栋：新城市要求是很低的，现在新的城市分几种情况，如果没有竞争对手我们要求6个月，几乎不用要求他也能盈利，如果有竞争对手我们对盈利的时间放得很长。市场占有率是第一方向。

尹生：上次你提到自己投了很多公司，这些公司表现怎么样？

徐茂栋：对，我是天使投资，表现还不错，其中有好几个，他们都在做上市或者是做并购重组。

尹生：是哪些行业的？

徐茂栋：其中一家手机游戏公司在国内算是数一数二的手机游戏，他们最近将在A股上市。还有一家去年拿到了赛富等几个基金的投资。

尹生：你一共投了多少家公司？

徐茂栋：几十家，但是我管得少。

尹生：一般会投怎样的项目？

徐茂栋：我还是投移动互联网和B2B这两个方向的多。

尹生：B2B大家都认为这些年资本市场不看好，你怎么会去投它呢？

徐茂栋：这是我个人的判断，我认为中国的互联网过去20年是用户规模横向扩张的20年，未来的10年是互联网深度变革传统行业的10年，这种变革，2C的这一端几大巨头都形成了流量的价值洼地，都形成了入口，这种竞争非常激烈，多少年能出两个2C领域的优秀的公司，而且失败概率很高，很惨烈。但是B2B并没有明显的巨头或者是垄断的公司。

尹生：具体到B2B这块，你投了哪些公司？

徐茂栋：比如说互联网金融，银行间的电子商务市场，这是非常专业的东西，每年几百万亿的盘子，类似的。还有一些中国的内贸市场，批发市场，完全可以用互联网让他们变得更有效率，类似的机会非常多。

尹生：你一般会在这些公司占多大的比例呢？

徐茂栋：从来不做控股的，这是我们的边界，但是我们会努力去做二股东。

尹生：这几十个项目里面你投了多少钱？

徐茂栋：目前投了二三十家，几亿资金，最大的投上千万人民币，通常是700万人民币。我们的特点是比天使灵活，投得比天使大。

尹生：现在团购市场已经非常集中，你认为这个行业的格局就这样确定下来了吗？

徐茂栋：早得很，这是长跑，今天没有任何一家团购公司形成自己真正的技术壁垒，在这些城市里面你是老大，我发现很多二三四线城市我们是排第一的，但是二三四线城市排第一顶不上北上广深排第一。市场的变量很大，很多巨头也正在进场，或者是没有充分进场，包括很多的包含了O2O里面的生活服务的电商公司还没有进场，变量非常大，说今天格局已定为时太早。

尹生：是不是说，新的对手从团购可以切入，从外卖可以切入，从商城可以切入，从纯流量端可以切入，也许你现在跑在前面一点，但那些有流量优势的只要找到合适的商业模式，仍然有机会翻盘？

徐茂栋：对。互联网到现在出来了几个大的板块，娱乐板块如游戏和视频，电商如阿里和京东，然后SNS的板块，微信、微博、人人、QQ，第四个板块，信息服务板块。今天生活服务是第五大板块，但我认为今天既是移动互联网的初级阶段，也是生活服务O2O的初级阶段。

尹生：就是说现在更多的还是在跑马圈地拼规模。

徐茂栋：非常粗放的，一个独立的团购公司，你的商业模式，跟另外两家的商业模式完全相同，在红海去竞争，结果不好说，线下队伍本身不是壁垒，问题是你能不能通过差异化，真正地为消费者、商户创造价值，实现盈利，获得核心竞争力。这是非常难的。

尹生：会不会存在这种可能，就是你现在培养了用户和商户，培养起来之后那些有流量优势的公司介入进来捡果子？

徐茂栋：尤其是今天的团购模式，这是大趋势，商户IT化的程度会越来越高。等到商户有自助的这一天，为什么不可以在大的平台自助呢？当自助那一天到来要线下干什么？简单的模式，你和巨头同质化之后，巨头还没有顾得上跟你去狠狠地打一场。我不认为今天在市场上说靠领先就可以了，就有优势了，就有了竞争壁垒，这是低估了市场参与者。

尹生：那像你说的用互联网改变生活服务行业本身，就能建立壁垒吗？

徐茂栋：这是一个机会，窝窝为什么成立的第一天就成立了餐饮事业部、电影事业部、酒店事业部、旅行事业部，这些事业部的人大量的来自于这些行业，对这个行业有深刻的理解，我认为生活服务行业的竞争壁垒是基于团队的能力的，你是不是有对行业的深刻理解的能力，是不是能够找到互联网替这些行业解决问题的能力，这个才是关键的。

尹生：这种冲规模的模式是不是对团购网站的资本要求会更高，不得不去进行更多的融资？

徐茂栋：对。窝窝要脚踏实地地建立，我们内部有一句话，我们要长肌肉，不要长体重，要长力量，长武功不要长体重。

尹生：谈谈你们现在的资金状况？

徐茂栋：窝窝融了很多钱，我们资金状况一直不错。

尹生：前些年包括6000人的时候，很多人担心是不是当时资金已经烧得差不多了？

徐茂栋：我们窝窝在行业内正儿八经晚进场一年，我们烧的钱不说是最少的，但是肯定是很少的。我们只做了4个月的广告，在线下只投了4个月的广告。

尹生：我记得你当时采取的是，靠资本整合模式，迅速把规模扩张起来。但是过去这两年你不得不学会有节制吧。

徐茂栋：对，我们必须要把握平衡，不能无节制地去扩张，通过烧钱，这些模式是不可持续的，我们必须要找到差异化，找到可持续的模式，毫无节制的扩张让人睡不着觉。

尹生：窝窝之前融的钱用完了吗？

徐茂栋：没有，我们的资金很多。

尹生：是不是给商户结款也有一个周期？

徐茂栋：对，（但）结算很快，一周就全部结完了。

尹生：现在巨头都在寻求布局，窝窝会考虑被他们并购吗？

徐茂栋：我们是要寻求独立发展，我们希望在生活服务电商领域里面找到我们的自我，找到我们差异化的定位，而不是成为谁的棋子。

尹生：最近我看有传言说窝窝在跟阿里接触。

徐茂栋：有一些公司确实在找我们，每个月都会有人来找我们，但是我们没有这样的想法，我们还得坚持独立做。这是一个长跑，窝窝过去用了三个月的时间成为了行业第一，一直持续了一年多的第一，现在我们暂时不是第一了，觉得我们的团队内部更踏实了，我们更找到自己了。

我们不可能卖掉，我们资金一直没有断过，我们不可能丢掉我们的独立地位，战略投资人欢迎进场，我们希望你就是战略投资人，而不是控股股东。

尹生：这两年大家提得更多的是另外几家，没有提窝窝，这对你的心态有什么影响？

徐茂栋：我觉得这无所谓，得从长远来看，短期的不能决定未来。窝窝要坚持做一些能够决定格局的事情，是有利于长远的事情，而不是眼前的多光鲜。你看看旅行行业，过去的艺龙和携程，曾经多高的比例，今天去哪儿对他们构成了威胁。

互联网上你的模式是不是代表了未来，你的模式是不是决定了你是最终的胜出者，这才是我们讨论的问题。

尹生：外面对你有一个评价，你是对营销看得特别深的人，你自己认为呢？

徐茂栋：其实也不是，我的特点首先是一个创业者，另外相对全面一些，我在营销上不擅长，跟我们公司管营销的人比是二流选手，我在产品上也懂一点，但是跟我们公司管产品的人来比也是二流选手，财务我也懂一点，法务我也懂一点，销售管理也懂一点，我是比较全面的。

尹生：有人说，如果不是你的折腾韧劲，换成另外的人可能窝窝就不存在了，因为毕竟当时在那么高的顶点，这种公司往往士气一散，就完了，包括后面的投资商一施压，整个公司方寸大乱。

徐茂栋：窝窝好在无论是投资人团队，还是内部的员工都一直在一起打拼，我们看的是大方向。我们的团队进场跟别的团队进场是不一样的，中国今天进场的做团购的人有三类人。

第一类人是去复制在海外的创业公司的成功创业模式。第二类是一些巨头，不着急看你做，等到看到确实被验证了，有机会进场的时候凭借着资金，或者是线上的流量用户的优势，加上资本的力量进场。

窝窝是另外一种，跟他们完全不同，窝窝过去是在移动互联网领域，当时我们有一个判断认为，移动的媒体能够基于位置投广告的时候，是它很牛的时候，比电视、报纸、PC端都强，比如移动电子商务，而移动电子商务的引擎就是团购，我们从这里进场，为什么我们觉得路很长，我们切的是移动广告这一块。

尹生：表面上你们是做分销，背后的动力还是移动广告？

徐茂栋：其实是这样的。区别于过去门户的CPT，CPM，搜索的CPC，今天团购杀出来就是GPS。

尹生：基于位置的广告有两种模式，一种是说我给你推，你到这里之后我知道你需要什么，我比你了解自己，我给你推送，另一种是你需要什么自己主动去输入和寻找。

徐茂栋：第一种没有成功的案例，往往猜得很准，但是你不知道他什么时候喜欢，一分钟以前喜欢，一分钟后就不喜欢了。时间错了，消费者是反感的。你很难猜测，即使猜对了内容也很难猜准他的心情。

尹生：那你更看好用户主动提需求？

徐茂栋：对，一打开位置，周边的都出来了。

尹生：现在你和团队还控股吗？

徐茂栋：绝对控股。

尹生：外面的投资人持有多大的股份？

徐茂栋：他们占30%多。我之前在公司里面投了6000万美元，外面投资人很晚才开放的。

尹生：除了你自己的钱以外在外面融了多少钱？

徐茂栋：一两亿美金，后来实际到帐1.5亿美金。

尹生：这些不包括你个人的投资吗？

徐茂栋：加上我的。

尹生：现在回头看，假如你当时外部的资本超过了50%，这个公司过去两年是不是就危险了？

徐茂栋：对，理论上互联网在这个阶段如果外部的股东控股不是好现象。这中间我个人拿出了几乎是25%的股份，分给了公司的骨干，几乎是零价格。

尹生：就是说你还是最大的股东，还是你说了算，跟张朝阳一样？

徐茂栋：对，决策的独立性对于互联网公司是很重要的，你什么样的股权结构会决定公司的命运，上来就让外部人控股了，这个公司决定命运不是属于自己了，属于外部的了。

尹生：尤其是当公司又短期盈利无望的时候？

徐茂栋：对，投资人不会沉到行业里面去体谅你，他转身就走了，把你卖掉，或者是改变方向。

尹生：你投的项目有套现的吗？

徐茂栋：有一些套现，回报非常高，我们在天使投资领域里面，在移动互联网领域里面我们这几年投资投得少了，没有2006年、2007年投的多。2006年、2007年我曾经是中国移动互联网投资最高的人，包括机构都没有我投的多。

尹生：你的这些项目还是在7、8年以前投的？

徐茂栋：对，2006年、2007年、2008年、2009年，2010年投了一些，2011年投得少一点，今年又投了很多，今年投了20多家手游。我估计今年会投到40家。

尹生：你刚才说到总共投了30多家，没有包括今年投的？

徐茂栋：是。

尹生：你刚才讲的打持久战，是不是这就是资本，也就是说你有需要的时候可以把这些公司套现一部分？

徐茂栋：对，挺容易的。当时我们做了一家手游公司，我在里面占第二大股东，有人出很高的代价，30亿一次性买，当时我投了反对票，管理层本来要卖了，最后我出来说建议你们不要卖了，他们现在已经很厉害了，应该很快是100亿、200亿的估值。

尹生：你个人有没有在这个过程中通过套现把钱补贴给窝窝的？

徐茂栋：没有。如果变成机构主导的话就很复杂了，我个人说白了窝窝随时需要扩充，随时可以把钱拿进来随时可以增持。

尹生：你的投资思路似乎和雷军有一点点相似之处。

徐茂栋：我们是好朋友。

尹生：他也是2006年、2007年投了大量的项目，而且那些项目一开始根本想象不到会成功，像YY。

徐茂栋：是，我们一起投了好几个项目。

尹生：哪几个项目？

徐茂栋：乐讯，另外还有一家，另外一个没有做成。UC差点我进去了，阴差阳错的没有投成，他投了。他是一个非常成功的投资人。

尹生：你跟他交往这么长时间，觉得他哪些方面是其他的投资人或者是创业者没有的，为什么他能够做成小米，而不是其他人。

徐茂栋：我觉得雷军两个事，一个是投资，一个是小米。雷军成就小米有他的必然性，中国在产业上需要这么一个人，需要手机的硬件生产和互联网融合，软件、硬件加互联网结合起来。雷军恰恰过去那么多年的创业或者投资经历，他在这几个层面是极大成功的，金山软件，UC，凡客，YY，对互联网的营销也是非常擅长的。硬件他的团队也非常棒，他的成功是历史必然的，我认为是没有偶然性的。

尹生：那你希望窝窝成为你的小米吗？

徐茂栋：我希望是。