如何管理90后员工？

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伟创力国际集团1969年创建于美国硅谷并在NASDAQ上市的跨国公司，现已成为富士康之后的全球第二大供应链解决方案公司。伟创力自1988年进入中国以来，在6个省市设有10多家工厂、多个研发中心和支持中心以及一个产品创新中心，中国员工总数近10万人。其中，最大的生产基地位于珠海斗门工业园，有5万名员工，能提供全套的产品创新服务、PCB、PCBA、组装、机械操作服务（注塑、金属冲压、模具制造），同时还拥有值得称耀的供应链物流中心和维修中心。

很明显，对伟创力这样的在中国雇用数万农民工的公司来说，为员工提供法定的工作时间、有竞争力的工资和工作环境这些传统做法，对90后员工来说，已无太多新意。伟创力开拓出一条CSR新路，利用企业社会责任和更多关爱，吸引、激励并挽留这些日益变化的90后员工。

在中国，以农民工为主体的劳动力已经基本完成了一次代际替换，“80后”员工成为主体，“90后”员工大规模涌入，新生代农民工构成了财富创造的主体。与父辈相比，新一代90后员工大多接受了较好的教育，没有养家糊口的巨大压力，所以他们的择业观也发生了很大变化：他们不再只关注工资水平，更关注自身能力的提升和未来发展机会；他们希望通过劳动获得更多报酬，能够尽快在城市立足，得到社会和他人的认同。

然而，当这些年轻人怀揣梦想投身到城市中成为产业工人后，理想与现实的差距让他们面临诸多矛盾与困惑。伟创力的员工也遇到了同样的问题。90后员工从乡村生活一下子投入到企业机械化的流水线中，原有人际关系被割裂，孤独、无助和焦虑成为他们的生存常态。大量的新员工来到工厂，干了不到几个月又走了。

“我们花费大量成本招聘来的员工，不能让他们白白流失。” 吴劲松说。去年，伟创力专门进行了员工流失率及敬业度调查，调查发现，新生代农民工在入职的前3个月里较容易流动。

“刚加盟公司的时候也是员工最敏感的时候，对公司良好的第一印象往往会使其决定继续工作下去。”吴劲松解释说，一些来到伟创力的新员工是朋友介绍或一块儿从家乡来的，他们更想和老乡住在一起。另外，新员工对新环境要有一个熟悉的过程。为了帮助新员工迅速适应新环境，伟创力推出了老员工辅导新员工的“伙伴计划”，在员工进来的头3个月，给每一位新员工匹配一个伙伴，这些伙伴除了在衣食住行方面帮助新员工熟悉新环境外，还会主动关心新人，给予心理上的关怀和帮助。

除此之外，伟创力还与NGO组织珠海协作者在工业园区联合开展“农民工关爱计划”等社区公益服务，运用企业社会工作专业方法，满足工业区新生代农民工日益增长的社会服务需求。据珠海协作者社会工作教育推广中心常务统筹杨玳瑁介绍，2009年，伟创力与北京市协作者社会工作发展中心合作，在珠海工业园附近设立了珠海市社会工作协作者中心（ZCSWF），为农民工提供咨询服务和社会支持，增加农民工对社区的归属感。伟创力不仅为珠海协作者提供资金支持，还鼓励自己生产一线的员工成为志愿者，用自身的实践经验帮助社区的农民工更好地融入城市，满足他们的发展需要，进而增强企业、农民工与社区三方的归属感、凝聚力，协调和预防劳资冲突与社会矛盾，实现劳动关系的大规模改观。

这些内容使员工感到新鲜，并在给他们留下真正深刻印象的同时，能够展现公司的文化和价值观。当员工适应了新环境，进入一个短暂的稳定期后，又会有一些一线的员工流失。吴劲松解释说，这些员工一方面不愿意在流水线上做同样的工种，另一方面是看不到职业前途。对于这些员工，伟创力一方面给予更多的培训机会，让员工提升技能，获得更多的认证。另一方面，给他们提供转换工作的机会，尝试一些新岗位。同时，公司还针对流水线、中层管理层进行“相互尊重课程”培训，目的就是让这些领导者理解现在大量90后工人对于自我实现的看重，学会尊重每一个工人。对于老员工，公司出台了淡季年假制度，让他们能经常回家看望家人和父母。

在致力于打造受尊重、有尊严的社区的同时，伟创力还投资数百万美元用于升级工厂的宿舍、食堂和安全标准，从而为员工提供更有利的工作和生活环境，让他们在工厂有如家一般感觉，充满归属感，同时给他们提供情感和职业发展方面的支持。“这些制度的推出，员工的反响非常正向。” 吴劲松说。

“在工厂文化中，执行力是第一位的。现在我们思考的是如何让员工有效执行而不是被动执行，这会产生截然不同的效果。”公司为员工提供有竞争力的薪酬、工人性化的管理方式、及时的减压心理疏导、定期对员工进行调研从而调整和优化管理方式。总之，公司所有管理理念都是从员工的角度来思考，创造积极的工作环境，会产生不一样效果。