Foursquare,从宠儿到弃儿

Foursquare在过去两年里所经历的种种挫折，可以说是移动互联网早期希望与浮躁并存的牺牲品。

2010年3月的一个星期六下午，Foursquare 33岁的联合创始人丹尼斯·克劳力在位于得克萨斯州奥斯汀会议中心前的沙滩上接待访客，这是他第5次从纽约专程赶到此地参加一年一度的“西南偏南”大会。这时候，CNN的一位摄影师拉住了克劳力的胳膊，想给他引见一个年纪大到足以做克劳力的父亲的客人。客人来自美国联邦政府一个新晋成立的部门，面对眼前这个头发蓬松、穿着颜色鲜艳的运动装、一副宿醉模样的年轻人，他表现的有点不安，但仍然试图和克劳力谈合作的可能性。

此时正是Foursquare最风光的时候。Khosla、Accel Partners和Andreessen Horowitz这3家硅谷最著名的风险投资公司都在争抢获得B轮投资优先权的机会。与此同时，雅虎开出1亿美元的高价意欲收购这家创立才1年的公司但遭到了拒绝。不久之后，头戴王冠，双手交叉抱在胸前，一副君临天下模样的丹尼斯·克劳力登上了《连线》杂志的封面，封面上是一行醒目的黄色标题：社交网络新国王。

“能融到钱我已经很兴奋了”，说这话的时候，时间已经到了2013年。丹尼斯·克劳力，这个3年前的硅谷之星从2012年底就开始了艰难的新一轮融资，昔日排着队见他的投资人如今对Foursquare却意兴阑珊，甚至纷纷表示之前对这家公司的估值过高了，以至于克劳力花费半年时间才通过债券融资的方式筹得4100万美元投资，暂时避免了Foursquare如此前分析机构预测将于2013年底前关门的厄运。

尽管新的融资暂时终结了外界对其死亡的预言， 但并未改变这家公司前途未卜的境况。今年10月，Foursquare推出了其商业化的一个大动作——开放面对商户的新广告平台，但并未获得预期中外界的认可，知名科技博客Business Insider撰文称其“也许仍不足以让Foursquare幸存”。

短短3年时间，从宠儿到弃儿，Foursquare身上究竟发生了什么？

蜜糖即毒药

在硅谷这个移动互联网大舞台上，Foursquare从出生起就享受着聚光灯和站在舞台中央的感觉。

2009年3月13日，在用6周时间写完代码后，克劳力和另一联合创始人纳文·赛尔瓦杜莱将Foursquare带到“西南偏南”大会上。这几乎是一款为这场为期数天的狂欢节完美定制的产品：告诉朋友你在哪里，于是他们就能知道哪儿有很酷的酒吧和派对。

不出意外，Foursquare的这次亮相很成功，跟另一款类似产品Gowalla一起成为那年“西南偏南”大会上的明星。

6个月后，公司引入了135万美元天使投资。再过半年，雅虎提出收购要约，风险投资也争相加入。Foursquare最终选择与风投合作，2010年6月份融资2000万美元，估值1.2亿美元，此时距离这家公司创立仅仅过了15个月。

资本追逐的背后是用户的追捧。2010年1月，Foursquare开放了全世界各地用户的登记功能，此前它只开放了100个地区，用户数量在3月份达到50万，之后它几乎以每周10万左右的速度增长，开始迅速流行起来。

在2010年那个智能手机还远未普及，仅仅用手机进行简单的定位签到就会让用户为之兴奋和尖叫的年代，过于乐观的媒体和投资人为Foursquare 不断画下越来越大的想象空间。

许多人乐观地认为，Foursquare相当于5年前的Facebook；更有人认为，它背后的移动互联网创业热潮相当于10～12年前开始进入疯狂爆发期的桌面互联网时代的开始，是酝酿下一个谷歌、微软的机会。

资本看到了LBS背后巨大的商业价值，它被认为将实现“营销的终极梦想”：通过这个了解个人饮食、购物偏好的实时社交网络，广告主能准确知道消费者是谁，并能精准定位他们在哪儿。有人将它与Google的广告平台对比，称其为互联网上的下一个赚钱机器。

可以毫不夸张地说，Foursquare从一出生就在蜜糖中长大，从不缺钱也不缺想象空间，但谁也不会想到这会成为它的毒药，3年后它不仅没有成为理想中的那个样子，甚至一度连生存都成了问题。

如果理解克劳力的成功轨迹，就会明白这家公司衰败的种子，似乎从西南偏南大会上一鸣惊人起就已经埋下。

克劳力热爱派对，他曾狂欢至凌晨3点，并不觉得在Twitter公开这件事有何不妥，当时他已因为Foursquare的崛起成为明星。对他来说，西南偏南这样的场合无非是另一种形态的科技派对——他懂得派对上的人们想要什么，对什么概念痴迷，什么东西能令观众尖叫从而让自己成为众人目光的焦点。

于是，用6个星期写完代码的Foursquare击中了媒体和投资人们对刚刚到来的移动互联网时代最亢奋和热烈的想象，在那个一切皆有可能的移动互联网“创世纪”，很多人真的相信当谷歌代表了人与信息的关系，facebook代表了人与人相连的世界时，Foursquare则将在位置这个维度上成长为新的一极——并且天生移动。

外界对Foursquare的高期待，和起步时不差钱的状况，让这家公司在做选择时有更多自由，但也导致它对盈利的过分忽视，在醉心于商业模式和迎合各种概念的道路上越走越远。

早在2009年就曾有人建议Foursquare应该开始商业化，但被克劳力拒绝，因为那时他的想法是先发展到10亿用户数再开始商业化。讽刺的是，至今Foursquare也只有3000万用户，并且跟2009年比起来，活跃度大不如从前。

之后到了Foursquare不得不决定商业化的时候，又因为选择过多而没有专注于任何一个策略。在其创始人的公开表达中，这家创立才4年的公司有过以下定位：为当地企业开发好的平台；成为互联网中的地理位置层；做全球范围内最好的本地搜索平台。具体来说，从2012年开始的商业化策略中，包括推出和Google Adsense类似的货币化方案、开放API、与OpenTable合作、为商家提供优惠交易服务和商业工具、最新推出的Foursquare Ads……这些策略的效果如何？据公开数据，2012年全年Foursquare的营收只有200万美元。

飘在空中的代价

盈利能力不足是Foursquare面临的最直接困境，根源则是产品所提供的核心服务不能创造足够的价值，不管是对用户还是对商户而言。

Foursquare从创业开始就一直飘在空中，它相信用户对这家酷公司的追捧会让自己累积数以亿计的签到信息，而在此基础上Foursquare将会成为Facebook这样的伟大公司，至于商户，他们自然会主动向这个世界级平台靠拢，因此从未把如何拓展和经营线下商户资源放在战略重心过。

从Foursquare的起步中可以看出，它最初用好玩、酷这个概念迅速吸引了一群人，并在之后引入游戏化机制，试图以此增加用户黏性。然而这些都注定只是锦上添花的设定，并不足以成为一款产品的核心价值。Foursquare的用户活跃度降低是不争的事实。今年3月，其3000万用户每天签到500万次，这和他们在一年前报告的数字几无差别。

这也是为什么在2011年互联网上出现一片“签到已死”的预言。事实也是如此，国内一批Foursquare的效仿者有的开始艰难的转型，有的则早已死亡。

面对签到减少的问题，Foursquare想到的是再增加趣味性。比如向用户提供量化自我趋势报告，告诉用户造访某地的频率，距离上次造访的时间等。此外，还进行了品牌广告赞助的实验，比如三星赞助的“时间机器”活动，让用户回顾自己的签到历史。然而这些措施在本质上与勋章、市长等游戏化设定并无不同，仍不能给用户提供沉迷其中的足够动力。

签到获得优惠，这是另一种办法，然而它需要有很强的本地能力，很多公司都选择去建立线下销售团队，而Foursquare则选择用全自助商户平台形式。相比招聘庞大的本地销售团队去干脏活累活，建立一个平台要容易得多，但却未必行得通。

泊客咖啡是一家位于北京市朝阳区的咖啡馆，在其Foursquare页面上显示有签到奖励，只要到店签到就可获得10元的泊客咖啡会员卡一张，或者在会员卡的基础上再享受5元现今抵扣。《商业价值》记者致电这家咖啡馆，店内经理表示根本不知道有这个活动，她说也从来没有人签到索取过这个奖励，“可能是几年前谁放上去的吧”。

线下是从事本地生活服务最重要的一种能力，不论已经上市的Yelp、Groupon还是国内的大众点评和美团网，都有庞大的线下团队，他们要让无数个小商户了解所在的互联网公司和产品，让他们信任并使用这个产品，此外还需要不定期更新维护。

更重要的是，只有低下姿态去主动合作才能够深刻理解小商户的需求，作为平台的营销价值才可能实现。拿签到优惠来说，Foursquare的逻辑是签到对商户而言是一种品牌曝光和营销，然而对商户而言，让已经到店的用户在不知道有优惠的情况下通过一个动作获取优惠，不仅要付出优惠成本还得向提供签到服务的Foursquare付费，这并不合理。

面对这个问题，Foursquare的选择是改变产品逻辑并推出新的广告形式。2012年下旬，Foursquare推出名为“Radar”的服务，在没有签到的情况下会对用户进行位置定位，并推送附近的内容。可当时因为包括智能手机电池寿命、地理围栏技术和Foursquare自身数据能力不足在内的原因，Radar成了一款失败的产品。直到1年后，Foursquare在推出的最新版本中再次加入类似功能，同时上线新的Foursquare Ads，这次不是为已经到店的签到付费，而是将人流引到店里。

乍看起来这种想法是可行的，但一直以来Foursquare的问题就不是想法，而是如何实现这个想法。这需要两种能力，一种是线下能力，另外则是对海量数据的处理能力。

对于前者，Foursquare就没想过真正为上面的150万小商户提供服务。克劳力口中的为当地企业开发好的平台是为了吸引宝马、三星这种大客户，“之所以我们提供为小企业的服务，因为这些报告对大品牌来说会非常有吸引力”。他所招聘的销售人员也专门为大客户服务，对于小商户，“我们不会给全美的每一家咖啡店打电话”。这位创始人曾认为他只需要20个员工就可以做成大事。 

而对于Foursquare被认为最有价值的数据资产，目前的做法是接二连三的推出不同城市的基于签到的热点地图。克劳力曾在接受媒体采访时解释自己将数据资产商业化的逻辑：用这种地图以此来分析过去两周哪个地方有人气，并预测未来人会去哪里，最终建立一套兴趣点数据库。至于具体如何利用这种兴趣点数据库实现更大价值，他并未提及。

一个公司的商业化其实是成长的过程，因为商业最残酷也最现实，一个坚实的商业模式背后必然是这家公司整体的成熟度和某些业务上的核心能力。Foursquare在遇到困难时，一次又一次选择绕过它，错失了成长的机会，结果只是浪费资源和更宝贵的时间。

从青春期到成熟

其实，Foursquare在过去4年所经历的大起大落，本质是当移动互联网已经渐渐从对概念无比兴奋的亢奋青春期走向成熟时，这家公司和创始人却没有跟上节奏。

2009年的移动互联网充满了躁动的荷尔蒙，身处其中的每一个人都容易被某个新概念所感染，Foursquare所带来的LBS概念就是其中之一。人们给这家初生的公司戴上了颠覆者的光环，仿佛凭借一个好的概念和巨大想象空间就能一夜之间改变世界。然而现实和商业世界有其颠扑不破的规律，从互联网概念到真正改变世界需要更多扎扎实实的工作。

跟PC互联网时代不同的是，移动互联网对现实世界有着更深度的介入，这种介入不仅需要过硬的技术支持，还要有扎实的线下能力，而线下能力的核心就是如何用技术给传统行业带来便利并用他们能够理解的方式教育线下。

纵观最近两年被关注的移动互联网公司，再也不是仅靠某个让人激动的概念一夜成名，而是其深耕细作多年后的价值爆发。越来越多新的创业公司会选择进入一个个小的垂直领域，而不是幻想做下一个谷歌。移动互联网渐渐回归冷静，身处其中的创业公司自然也需要顺应这股浪潮。

Foursquare在过去两年里所经历的种种挫折，可以说是移动互联网早期希望与浮躁并存的牺牲品。追随概念带来的益处影响了创始人对公司的决策，以至于短短几年后便反过来成为其需要努力摆脱的障碍。然而当移动互联网在继续以前所未有的速度渗透到整个传统商业世界的时候，未来竞争的门槛与壁垒会越来越高，留给Foursquare的时间已经不多了。