产品经理成为CEO的必修课--如何成为产品总监（下）

本文是如何成为产品总监的下篇--产品总监理事心决，上篇产品总监如何管人的传送门在本文结尾。

理事心决1：决策

产品总监最重要的职责是做决策，在适当的时间做适当的事情。身为产品总监必须有高度的责任感和紧迫感，认识到自己的每一个决策都可能关系到产品的生死存亡，大到产品方向的决策、小到功能优先级的决策，都要力求审慎：方向远比速度更重要，在错误的方向跑的越快公司的损失就越大；过早的做一些不重要的事情也可能导致公司错失发展良机。

在做决策时，应以产品的用户价值和核心竞争力为出发点，并考虑行业趋势及竞品动态的影响。用户价值和核心竞争力方面的投入比用户体验优化的投入更重要，前者是产品的护城河，后者是锦上添花。如果产品没有用户价值或没有核心竞争力，用户体验做的再好也改变不了产品失败的命运。反之，如果产品有用户价值、有核心竞争力，即使用户体验很烂，用户还是要用，竞争对手也很难挑战你。社交产品领域，很少有产品能在QQ的碾压下生存，但有一款产品曾经凭借着出色的用户价值跻身行业老二，无线客户端月活一度领先QQ，这就是中移动的飞信，其核心用户价值是免费发短信。电商领域淘宝和天猫是神一般的存在，京东凭借着自建物流策略逐步打造其核心竞争力，最终获得用户的认可。

科学决策--打开成功的钥匙

理事心决2：执行

决策是决定哪些事情是正确的事情，执行是让正确的事情按预期发生。执行的关键是8个字：目标、资源、分工、监控。

目标需要明确、可量化。如果现有资源条件下，实现目标需要的时间过长，可以进行拆解，建议控制在1个月能实现为宜。

产品总监需要确保团队具备执行需要的全部资源，并确保核心资源是可控的。如果执行一个项目所需的核心资源存在一定的风险性，比如公用资源、或人员离职，将会给项目带来极大的风险。

分工应当责任到人、明确第一责任人。一件事件多个人共同负责，往往等同于无人负责。需确定唯一的负责人、其他人协助。

执行过程中，既要对质量进行监控，又要对进度进行监控。需在项目启动时定义好质量标准并建立review流程，越早发现问题纠正付出的代价越小。项目重要文档需评审，复杂的项目可以模块化提测、涉及多个端的项目可以分端提测、涉及前后台的项目可以接口页面分开提测。对项目进度进行监控、识别风险并尽早采取措施，能有效降低项目延期风险。如果没有过程中的进度监控、放任自流，往往会导致项目前松后紧，无法保证项目质量和上线时间。

理事心决3：输出价值

产品团队往往需要与技术、运营、市场、客服等多个团队合作和配合，产品团队的价值除了体现在业务数据上之外，也取决与这些部门的认可程度。业务数据很好看，但如果运营、市场等部门天天在老板满前抱怨产品团队，所谓三人成虎，时间久了老板也会对产品团队有想法。产品总监一定要认识到这一点，并有计划针对性地输出团队价值。比如：在需求优先级决策时，对应运营等部门的需求应适当的考虑，在不影响本团队KPI的情况下予以排期；在资源富裕的情况下，可以主动做一些效率提升和业务流程固化的事情。除此之外，平时还需与这些部门维护好关系，比如让下属给这些部门做做办公软件的培训、让这些部门的员工一起参与项目然后一起分钱一起搞团建（团建一定要带上相关部门的老大）。

理事心决4：固化

产品总监需要经常性地进行总结，对于重复性的事情要固化为流程和方法论，并沉淀为文档。解决完问题之后要思考有没有办法预防、能不能通过流程和制度避免类似问题再次发生。比如：对于运营、客服等部门，可以建立固定的公开透明的需求收集机制、项目效果评估机制，避免让相关部门觉得你做事情完全凭私人情感、避免各个部门互相争取资源互不相让。再比如：需求优先级决策是产品总监和PM都需要经常做的事情，可以固化为方法论，大家采用同一决策标准，有利于高效沟通、更有利于达成共识。

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