一个应对复杂产品难题的顶层思维

“大处着眼，小处着手”。

多年前，我领导对我说，作为产品经理，你一定要牢记这个指导思想。

说实话，起初镜同学并没有什么概念，随着产品经历的逐渐丰富，我对这句话的理解也越来越深入。

“大处着眼，小处着手”对于产品工作而言，具体表达的是什么意思呢？

咱们先看三个故事：

1、需求设计时，过分考虑客观制约因素。

之前有产品同学曾经统计过和开发日常battle的常用语，被拒需求时，开发最常说的话之一，就是“ 这个需求变动太大，技术需要重构”。

于是，有些产品同学顺势就将这个反馈当做了尚方宝剑，在实际的产品设计工作时，过度的解读了技术这个制约因素。

所以，你会看到有些产品同学会主动反馈，这个需求不能做，因为技术阻力太大或者业务不支持等等。

简单来说， 这些同学高估了制约因素，低估了产品的主动驱动力。

上周，我们在进行移动端产品设计时，关于用户体系的产品需求调整时，当时我们一个产品经理直接说需求不能调整优化，因为这个技术实现难度很大，以前和技术沟通过的。

他在会议室据理力争，坚持本需求不能迭代优化，必须保持现状，且美其名为保持现状才是“最优解”。

诚然，他说的客观因素或多或少是存在，但忽略了问题的本质，作为产品经理，首先要有解决问题的意识，要学会主动出击。

何况，他忽略了公司对产品部的价值诉求，对产品经理的岗位要求。

那就是要 以产品为驱动力，来推进公司产品体系的持续发展，驱动技术创新、业务拓展。

这里的关键就是，以产品为驱动力。

这就要求，作为产 品经理，他这个思路的确需要调整，我们以产品为驱动就应该聚焦在产品设计上，进行全盘考虑。

所谓“大处着眼，小处着手”说的也是这个道理， 在大处上产品应该回归主动权，在小处上结合客观现实分步迭代， 敏捷推进，而最关键的前提就是不应因小失大。

明白了这个道理，你就会很清楚的看到，他在朝堂上所谓的据理力争，本身就是小处、低维度的挣扎。

而产品的内部驱动力才是大处、高纬度的国策。

再说第二个故事：

2、规划与落地，需要双轮增长驱动。

大家都知道，产品经理依据不同的维度可划分为不同的类型。

比如，从职能业务期望来看，常见的有增长型，有策略性、业务型、管理型等等；

比如，从面对的客户和市场领域来说，常见的有B端产品、C端产品、G端产品等等；

再比如，从工作内容属性来解读，常见的有支付性产品、售前产品、电商产品等等；

而镜同学从产品具体工作的生命周期来着眼，我个人的理解，可以 简单分为“规划型”和“落地型”两种。

有些产品同学 擅长规划工作，产品的未来发展他考虑的很长远， 在设计底层的产品架构时，可以做到“立足当下、着眼未来”，盖得房子二十年不过时。

有些产品同学则擅长执行， 短期的落地实现是其最大能力优势， 新产品设计或新功能优化，他都可以考虑的很细致和周全。

在职场中，像产品总监这样偏向管理型的岗位，则更看重规划能力；

而刚入行的初级产品经理，则更需要执行能力。

但在实际工作中， 对于大多数的中高级产品经理来说，规划和执行不应该是硬币的一体两面，反而应该是增长的双轮引擎 ，应该是落霞与孤鹜齐飞，秋水与长天一色。

这就是我想说的“大处着眼，小处着手”的第二层含义。

晚晴名臣曾国藩曾说过：大处着眼，小处着手，群居守口，独居守心。

凡事都应从两个方面去辩证推进，既要考虑大处的谋划，又要想到小处的落地执行，这样才既能“做正确的事”，又能“正确地去做事”。

否则，美其名曰的单一规划只是眼高手低，最终只会成为夸夸其谈之辈；而不懂规划只闷头前行的人员也很容易发生偏差，很难一直做正确的事。

所以，要“大处着眼，小处着手”。

再说第三个故事：

3、先做产品还是先找客户。

不知道产品同学有没有遇到过这样的两难情况：

A：新的产品设计高度依赖客户具体需求，所以不能闭门造车，应该先找到客户详细交流，把握准需求再进行产品设计。

B：如果想找到客户，必须要先有产品服务，可以说，已上线的产品服务是和目标客户建立沟通的敲门砖。

如果你的新产品设计遇到这种情况，你会怎么解决呢？

就算我们想做个 MVP可能都很难，需求不明确，竞品不存在 。

相信这对很多产品同学来说，似乎很为难，不知所措。

举个例子来说：

我们在供应链金融产品设计时，非常依赖资金方的需求，比如说，在进行授信审批时就需要按照资金方的实际情况来处理。

有的资金方（如，商业银行等）是线上接口自动处理，产品设计上就需要考虑接口对接和自动化处理的有关设计。

有的资金方（如，保理公司等）则是实用为主，基于他们的客观现实，很难有接口对接，可能更多的需要去人工处理，这反应到产品设计上就需要设计人工录入的功能。

所以，你看，产品设计应该怎么做呢？不同的资金方不一样呀。

其实， 任何问题都是有答案的， 关键在于我们能否找得到。

这个问题的答案实际就需要我们跳出问题本身，回归到产品体系或公司层面上重新考虑，重新去寻找主要矛盾。

拿我们这个问题来说，我们怎么解决呢？

从公司的业务发展上来说，短期来看，商业银行是我们的目标资金方用户，我们需要围绕商业银行先设计出产品，才能有资格去和银行去谈。

明白了这个大处的战略定位，我们在闭门造车或者自主设计MVP模型时，相对也就有了个方向，不至于靠抛硬币来决策，从而带来过多的沉默成本。

所以， “大处着眼，小处着手”有时候讲的就是要主动地去抓住主要矛盾， 不要被动地在陷阱里挣扎。

简单总结来说，“大处着眼，小处着手”对于产品经理来说，主要有三层含义：

一是，要明白高纬度的产品战略；二是，要有战略规划和战略执行力；三是，要抓住主要矛盾。

其实，产品经理不仅仅是一个岗位，而是一系列思维的表达载体，“大处着眼，小处着手”应当成为优秀产品经理的指导思想。

唯有此，才能兼顾“做正确的事”和“正确地去做事”。