科技猎运营人如何做好向上管理，分享我实践多年的完整方法论（上）
我将在近段时间，撰写一系列关于互联网运营人如何快速成长的指导性文章。这些文章全部来自我工作多年的亲身实践和经验总结，以此来帮助还在运营行业中苦苦挣扎的各位同仁。
本篇为该系列的第3篇。
本文所写的内容均来自于我工作多年的总结和摸索，均为一家之言，请杠精远离，我也无意争论，谢谢。
注：由于文章信息比较丰富，将分为上、下两篇进行分享，此篇为上篇。
下篇链接：
向上管理，也就是如何有效的管理自己的“上级”以及“老板”，长久以来一直是困扰众多运营工作者乃至职场工作者一大很头疼的问题。
并且对于“向上管理”这件事，通过我接触身边的大部分运营工作者来看，大家始终存在几个误区。
第一个误区就是认为“向上管理”是代表着要向上级拍马屁，谄媚领导。
你不要笑，大部分运营工作者，或多或少都有这样的心态。
由于他们将“向上管理”错误的理解为向上级拍马屁，谄媚，故为了坚持内心所谓的“自尊”，最后和领导闹不愉快的也是占绝大多数。
真正的向上管理，是在于用一种科学的，有选择，有体系，有规划，有章法，有调节的手段，去长期有效的管理你的领导，从而为自己创造出一个良好的工作态势。
这里面的诸多手段和你做业务，做工作一样，都是需要有逻辑有方法的，单纯的认为“向上管理”就是拍领导马屁，是职场中一种很幼稚的想法。
第二个误区就是认为，只要自己把业务做好，把工作做好，就会完全出头，就会博得领导的赏识。
这句话乍一看逻辑确实没有错，有点类似于，
只要我有钱了，我心爱的姑娘就一定会爱上我；
只要我学识渊博，人们就一定会敬佩我。
抱有这样想法的人，对于职场的理解一定不会太深刻。
因为他们都忽略了做运营，以及在职场工作的高度复杂性。
诚然在职场中，努力工作，是每一位工作者应有的本分，但任何一项工作，尤其是做互联网运营工作，都面临着多种复杂变量下的博弈。
是否理解了领导的需求，领导支持不支持你，你的工作思路是否清晰，支持资源是否到位，商业逻辑是否成立，业务是否有优势，你的能力是否cover等等，
各种变量都会影响着你的工作结果，
而这些变量，并不是通过努力工作就能改变它们，
有很多变量是需要你通过“向上管理”的手段去争取，去把控，去调动，去创造。
会叫的孩子有奶吃，如果你只会埋头苦干，而不会懂得向上管理好你的上级，那永远也只能落得个职场苦力的下场。
第三个误区就是很多人喜欢用俗语，鸡汤来指导自己的向上管理策略，而缺少可落地的执行方法。
前一阵有一句话特别火，
事事有着落，件件有回音。
这句话本意是没有错的，
但事事有着落，件件有回音，这样的工作反馈意识，其实只是向上管理中很微小的一部分。
如果对于向上管理的学习只重视片面式的鸡汤，而不注重整体性，不注重系统，不注重方法论，则会始终不得要领，也不会有认知和能力方面的全面提升。
鸡汤改变不了你的人生，只有可落地的，完善的操作方法，才会真正改变你。
那工作多年，跟过不下七八位老板的我，在向上管理方面，既踩过了很多坑，也做了很多的摸索，最后也是积攒了大量的经验，那今天我就根据过往几年的经验总结，为大家分享一下，
我在向上管理方面，探索出了哪些方法论和可落地的执行手段。
01
从以终为始的角度来看，做好向上管理的第一个要点就是：
要学会筛选出一个靠谱的好老板或者好上级。
请你不要笑。
如果能有意识，有分析的去寻找一个靠谱的好老板或者好上级，那向上管理的难度就会降低很多。
就像做运营一样，如果产品质量不行，那纵有再高超的运营能力，你也无法施展开来，
向上管理亦是同样。
那这种筛选一般是在什么时候去做呢？
就是在面试的时候。
当你未来的上级或者老板在面试你的时候，你也要有同样的意识，有针对性的去面试他，
以此来判断他是不是一个你值得追随，或者会在未来，和你合作愉快的上级或老板。
不过这种观察和判断属于仁者见仁，智者见智。
比如我比较喜欢在面试的时候，观察我未来的老板或者上级是否具备以下这几个点，
因为我认为这几个点对于在后面双方的合作，影响占比权重较大。
首先我会观察我未来的老板是否有足够的耐心。
比如他是否会强势的打断我说话，是否会自以为是，是否会耐心的听我把话说完。
如果老板和上级能够表现出足够的耐心，那我相信未来的上下级关系一定会相对和谐。
我还会在面试的时候观察未来的老板或者上级是否有逻辑。
包括我会尽可能的去询问业务方面的细节，去听他的阐述，判断他的思考和表达是否有逻辑；
有的老板或者上级在向你介绍自己公司业务的时候，过于感性，过于有情怀或者理想，而忽视基本的业务逻辑和章法，那大概率我会不是选择的，因为这会给上下级未来的合作带来一定的隐患。
我还喜欢在面试的时候，询问我未来老板或者上级之前的履历，以此来做一个综合判断。
比如他之前的履历和现在做的事情，是否有很大的关联性或者延展性。
如果结果是“是”，那我相信后面他交代给我的需求，一定都是符合逻辑和常理的，不会天马行空，不会瞎搞。
如果他之前有过创业的经历，或者有过失败的经历，那我大抵会认为他有一定的敬畏之心，知道做事的艰难，而不是凡事都想当然。
同样，我还会去观察老板或者上级对于自己当前所做的业务是乐观还是客观。
如果这个业务本身有较大的问题，但老板非常乐观，认为一定能做成，那可能我就要掂量掂量，因为这种过于乐观，视困难而不见的心态会让下属在执行的时候陷入困境，
比如我之前面试趣头条旗下一款产品的用户增长负责人，这个产品是一个表情包工具，我在面试的过程中对于整个产品的逻辑，还有业务逻辑提出了较大质疑，我认为这个产品可以做，但作为该业务的负责人，也就是我未来的上级，是否真正意识到其中的问题才是关键。
然而当时面试我的那位业务副总裁对其中的风险视而不见（或者说是自己给自己洗脑了），依然坚定的认为很有市场，
那我们就不可能在一起，即使这个事情最后能做成，我也无法的和我的上级成为可以并肩作战的伙伴，因为我们对于问题的理解和预期是不一致的。
最后，我还会在面试中不断的去判断，我未来的老板，是否对我有着过高的期望。
任何一家公司，一个团队，一位老板招人，或多或少都是有期望的。有期望不可怕，但这种期望如果过高，也会让自己陷入到危险的境地，从而无法对上级进行真正有效的管理。
因为老板对你的预期过高，但你又不能真正达到他的预期，那理所而然的就会伴随着大量的失望，轻视，嘲讽而来，那纵有再高超的向上管理技巧，也是无任何用武之地了。
所以要想做好向上管理，你首先要尽可能学会筛选，观察出，能在未来和你保持相对和谐关系的上级或者老板，
他最好有一定的耐心；
他最好思考，做事方面都比较注重逻辑，而不是感性，这就避免了想一出是一出；
他最好之前的履历和当前所做的项目吻合或有一定的相关性；
他和你对于项目的前景，无论是乐观还是客观，至少都要保持一致，不能你对项目前景客观，他乐观，那大家注定玩不到一块；
最后他对你有一定预期，但并不过高，这样给你容错的空间也会比较大，能让你循序渐进的发挥。
万物皆以终为始，终对了，一切就都对了。
02
当然，这种筛选老板的能力不是一蹴而就，而是需要长时间对人的观察和细品。
但无论如何，这样的意识以及能力是需要不断锻炼的。
大部分人工作都只注重研究事，而不注重研究人。
那关于向上管理第二个要点，
就是要学会接好老板的需求。
因为作为一名下级，承接，完成老板或上级的需求，是整个职场工作中的重中之重。
所以向上管理中很重要的一部分，就是要学会接好老板的需求。
可能大部分人会认为，接老板的需求很简单，老板让做啥，你就做啥。
这依然是职场中较为幼稚的想法。
因为很多时候，老板给到的需求可能是错误的，或者是没被理解的，或者是有问题的，或者是表述不清的，或者是不够坚决的等等，
如果每一条需求你接到了后直接就做，
那你大概率会陷入需求混沌的汪洋大海中。
最后被搞的焦头烂额，最终失去老板对你的信任。
所以对于老板的需求进行一系列分析，评估，理解，拆解，测试，管理就很重要。
首先要学会判断老板的需求。
判断什么？
判断他的需求是要往大了做，还是往小了做。
我们在职场中经常会遇到这样的情况：
你接到了老板的需求后，吭哧吭哧做了很久，交还回去，
老板不甚满意，批评你说做的太复杂了，这事情根本不用那么复杂，我要的东西很直接，很简单.....
然后再一次，你接到老板的需求后，直接快速出了一个东西，结果老板又不甚满意，说你做的太敷衍了，这东西做的太简单了....
这种情况职场中经常发生，我在带团队的时候，下属也经常发生过这样的问题。
这就是你没有判断清楚老板的需求，没有和他沟通清楚，这个事情到底是往大了做，还是往小了做。
你做大了，用的时间长，老板会骂你把问题想复杂，
做的小了，很快做完，老板会认为你在敷衍。
所以一定要对老板的需求进行判断，判断到底要往大做还是往小做。
大，我们就给完整的方案，完整的报告，
小，我们就快速出文档，出原型，出小方案，快速交差。
除了这个，还要判断什么？
判断老板的需求是做面子，还是做里子。
有时候老板经常会给你下达一些需求，写一个报告，写一个方案规划，写一个第四季度的业务规划，写一个2020年的部门规划。
这里面的需求，就要进行一个判断，
到底是做面子工程，还是做实际的里子业务？
有的规划可能是你的老板需要往上提报的，或者带着这个方案报告拿到更高级部门进行汇报和述职的，
那这个需求就是做面子，你需要往更宏大，更高调的方向去撰写，为你的老板在汇报的时候进行撑腰，
你还要写的精美，漂亮，
不能让你的老板拿着“地摊般”的糙货去汇报；
如果这些业务内容只是本部门去看，那这个需求就是里子，你可能要写的更直接，更坦诚，不算精美但要工整，因为这些东西是本部门去看。
老板有时候会批评你，说你活做的糙，有时候又说评判你做的事情很浮夸，
糙和浮夸都是相对的，你判断需求判断准确了，也就不会被批评了。
这个判断还包括，需求的优先级如何划分。
比如老板嘛，总归是有很多想法和事情，他想到什么就都会扔给你，这时候如果你不能对这些需求进行一个优先级的先后排序，那只会疲于奔命。
比如拿到老板的需求，多问一嘴，
这个事情着急不，deadline是什么时候，我先做完别的事情再做这个可以不？
把需求的优先级划分好，有条不紊的去推进。
03
还有一种需求的判断比较高级，
就是你要判断老板的需求是“试探”，还是坚决的去做。
这个对于下属的能力要就比较高，也是很多职场工作者经常会遇到坑的地方。
你经常会发现，你的老板要你做某件事情，却又不给你相应的资源，也不给你相应的权力，只是过过嘴炮，但表面上又表示很坚决。
对于这样的需求，一定要能判断出来，这是老板在试探。
如果你这时候还在抱怨没有钱，没有权，什么都没有如何做等等，那本身就是有问题的。
因为他就是既想试试这个事情，又不想承担过高的成本，
你要做的就是想办法用较低的成本完成这次试探，并带回一个基本的结果回去交差。
如果你这时候大举压上，那你就等于掉进老板挖的坑中了。
比如我在指导一位朋友如何做好一名运营负责人的过程中，他接到了这么一个需求。
老板让他把公司的用户服务体系重新给打造一下。
打造用户服务体系这件事情牵扯的资源非常多，明面上来看，这是一个很大的需求，而且老板表示的也很坚决，说这件事很重要，一定要投入大量资源去做这事，全公司上下都要去重视这件事情。
但这些重视只是老板的嘴炮，他并没有给朋友任何的权，钱，人，如果朋友上来就大举动刀，协同全公司来做这件事，那就等于直接掉到了坑中，很容易被其他部门的同事diss。
因为其他部门的同事会想，你并没有得到老板授予的权力，就来折腾我们，我凭什么要好好配合你？
所以我和朋友评估下来，老板虽然嘴上说的猛，但这个需求只是一个试探性的需求，只需要把它接住，以及低成本的推进下去就算成功。
在此思路下，朋友找了其中一个部门里的某一个小组，请这个小组吃了顿饭，大家展开了一个基础的试点工作，这样既能推进这个事情，也不至于把公司搞的鸡飞狗跳，同时对于老板的汇报也是这件事情已经开始推进，先从小部门试点开始。
对于这样的工作思路，老板非常满意，认为很有章法，而朋友也避免了在没有明确授权的情况下，贸然推进，最后落得个出力不讨好的局面。
04
那说完了对需求的判断，接下来就要说一说对于需求的理解和拆解。
向上管理中，对于上级需求的理解和拆解，是一名运营人，职场工作者必须具备的顶级意识。
我曾经在之前的文章强调过，
理解问题，比解决问题更重要。
而对于向上管理来说，
理解老板的需求，比解决需求更重要。
很多菜鸟常犯的一个问题就是，拿到领导或者老板的需求后，也不问清楚，上来就做，结果做到最后，做的东西老板不很满意，自己心里别提有多委屈。
所以拿到老板需求后，一定要先问清楚，理解它，然后再去做。
比如老板招呼我：
玮冬，你过来，你们团队做个拼多多的产品分析吧。
好，这个需求，看似简单，但是埋藏了很多坑，如果不问清楚，贸然去做，就会遇到很多问题。
我拿出本子，开始一边写一边问。
我：OK，但我有个问题，拼多多这个产品很庞大，我们要做一个全面的分析么？包括电商模块也是么？咱们产品没有电商模块吧，难道我们是为后面的电商模块做准备吗？（挖掘他到底想要什么）
老板：不是不是，搞什么电商？你给我钱搞电商啊？我的意思是要你研究研究他们的红包玩法，裂变玩法。
我：哦，懂了，所以这个竞品分析只分析他们的营销活动就可以是吧？电商部分不用分析是吧？（再次确认，落实成笔记，以免后续变卦）
老板：对的。
我：那主要分析到什么程度？流程？还是页面？还是种类。（询问清楚需求要执行的深度）
老板：都要，都要，带你的团队分析的细一些。
我：那我懂了，那我们从链路，页面，文案，三个角度来分析你看是否可以？（提前预设几个方向，把老板给框柱，不要让他发散）
老板：再加一个交互吧，这报告到时让UED组也看看，把交互也分析一下。
我：OK，那我给到一个PPT？（询问以什么样的形式交给他，免得让我改）
老板：不用那么麻烦，文档就好，文档就可以。
我：那文档的话我把截图多放一些，把截图都放上去你看行吧？（我理解了，同时提出了一些更好的意见）
老板：可以可以。
我：这事情其实蛮多的，我估摸着得周五下班前给到你。我这边事情还很多，你不着急吧？（表示我工作很饱和，这个事情优先级要靠后，你不要着急，也不要再给我其他事情了）
老板：不着急。
我：好，最后确认一下，几个大点。
1、只分析营销活动模块
2、从链路，页面，文案，交互四个角度分析
3、用文档做即可，多放截图，其他部门也要看，搞的美观些。
4、周五下班前给到......
（最后确认一下，同时向他表示这件事情已经很有逻辑很有条理的去落地了，请你放心）。
你看，一个小小的需求都要进行一整套详细的理解，这样做出来的工作，肯定不会被老板批评。
即使老板批评了，笔记本一拿，和老板一对，那他也无话可说。
什么是向上管理？这就是向上管理。
那除了将老板的需求理解之外，拆解老板的需求同样也很重要。
怎么拆解？
就是虚的拆成实的，实的拆成细的。
那什么是虚的呢？
比如：
玮冬，产品上线前的工作要做好。
这就是虚的需求。
玮冬，你们要通过运营给到用户一个良好的引导体验。
这也是虚的。
玮冬，你们团队要多多了解用户。
这也是虚的需求。
这些需求虽然有一定指向性，但他们都用笼统的语言表达了老板的期望，
这时候你所要做的就是要将这些虚的需求，拆解成实的需求。
比如老板让你把产品上线前的工作做好。
那你需要迅速出一个产品上线前工作的准备方案。
产品上线前的准备工作如下：
1、准备好30名该产品的种子用户，准备上线后进行优先体验，
2、沟通设计师做好相关上线前的物料，具体物料包括.......
3、安排运营同事撰写好上线前的相关介绍文案，具体需要的文案版式有.....
4、策划一个产品内的活动，让用户们了解新版本上线后都有哪些功能。
......
以上工作整理成表格，以邮件的形式发送老板及相关责任人，并开始正式执行。
这就是对于老板“虚”的需求的工作拆解，把它拆成了实际可以落地的，可以着力的工作。
再比如老板说你要多多了解用户，
那你也要把这个需求接住，并拆出可落地的工作。
1、你决定对用户进行一次大规模调研
2、你决定约10名用户进行电话沟通
3、你决定线下和5名用户进行一对一访谈
4、当这些完成之后，你出具一个结果报告。
这一番操作下来，你的老板们一定很欣慰，一定会肯定你理解他的需求，并且有方法，有条理的执行下去。
那除了将虚的拆解成实的。
将实的拆解成细的也很重要。
老板说：
玮冬，我们公司要做一个抖音短视频的项目，你来牵头组织这个事情吧。
这个事情就是实的需求，而我的任务就是要把它拆解成细的。
我会带着方案和老板聊。
老板，这个事情我觉得蛮不错的，具体我拆解成了以下几个阶段。
第一个阶段，摸底阶段，我们会去调研50个抖音号，进行一轮摸排和分析，具体验证以下几个点：1XXXXXXX,2XXXXXXX....
第二个阶段，定位讨论阶段，我们会根据调研结果出一个整体方案，和大家一起讨论，时间点是X年X月X日.....
第三个阶段，小规模测试阶段，我们会具体进行一轮小规模的测试，5个号，5种内容同步去跑，看看测试效果....
第四个阶段.......
通过层层的拆解，将事情变成具体可以推进的路线。
可能会有朋友说，为何这么繁琐，这难道不是形式主义么？直接上去干不就完了？
这就是职场的大忌，
即没有章法，没有任何逻辑的去直接蛮干，苦干。
这样蛮干，你既不会有任何的成长，也不会在老板和上级面前展现出你的价值。
当你能有逻辑，有章法的去拆解一个事情，并将它表达给你的领导时，那你在领导眼中，才是一个真正靠谱的，有逻辑的，能干的下属。
为什么总有人抱怨自己很拼，很能干，但却不受领导重视。
你从来不向领导展示你做事情的逻辑，思考，过程，只直接给到一个结果，那领导怎么会认为你做的事情是有价值，有分量呢？
05
当然即使你做到了判断，理解，和拆解，也很难保证不被老板的某些需求给坑到。
因为并不是所有老板或者上级想明白了才会让你去做。
很多需求往往他们都没有想明白，就会让你去做。
所以对老板的需求进行测试，以及抛砖引玉就很重要。
比如老板给到的需求我感觉是模棱两可，或者规划的比较大。
那我不会直接开工，除了进行反复的沟通外，
我会先用脑图出一个简易的框架性方案，去找老板对，毕竟脑图的制作成本简单，但又清晰直观。
如果连脑图这一关都没有和老板取得一致，那我肯定不会贸然去做更深层次的行动。
再比如有时候老板或者上级会下一些不可能的任务，或者让你去做一个违背逻辑常理的事情，
那对于这样的需求，如果做呢，肯定是做不成，但不做呢，又无法去交差。
所以一般这种情况，我会去做一些用户调研，通过用户之口，得到一些不甚乐观的论据，然后结成报告，回给老板。
毕竟来自用户第一手的信息，没有任何一个老板是敢漠视的。通过这样的方式，既避免这个错误的事情继续推进下去，又达成了交差的目的。
那同样，老板的需求也是需要被克制，被管理。
当你身上堆了好几件事情，或者经常事情没完成，就要被赶去做下一个事情的时候，对于这样的情况，你是要进行一定的反馈的。
也就是进行讨价还价。
比如你要和老板恳谈，事情可以继续接，但要有先后顺序，要么这个事情先放放，做新的事情，要么新的事情先排着，后面再管，不然这个工作没法继续做下去。
即使最后不一定能达到预想的效果，但这已然会给到老板一定的警告，让他们保持一定的克制。
下篇链接：
刘玮冬（微信公众号：刘玮冬运营手记，个人微信：lwd19901101），互联网知名运营专家，各大互联网平台专栏作家，2014年从事运营工作以来，累积发表40余篇运营专题类文章，内容涵盖用户增长及运营，产品运营，活动运营，内容运营，新媒体运营，全网阅读量高达百万。