干货丨如何看产品之“价值链”

【文章摘要】价值链就是企业在创造利润的过程中，所需要的各种商业活动的环节。举个例子，如果你要开个咖啡店，你就需要考虑选址、原材料供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。

如何看产品之“价值链”（上）

说来惭愧，我去年才第一次接触到价值链这个词，是在雕爷的《MBA教不了的创富课》（瞧这破书名起的）。

简单理解，价值链就是企业在创造利润的过程中，所需要的各种商业活动的环节。举个例子，如果你要开个咖啡店，你就需要考虑选址、原材料供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。所谓定位，表现在执行上，就是在价值链的不同环节采用不同的策略，形成不同的模式。例如：漫咖啡的策略是租用面积超大的店面，提供非常多的座位，而地段就不需要太好，对翻台率的敏感也会降低；而另一个品牌，星巴克，则是在自然流量密集的地段选址，店面较小，同时把翻台率做到极限。这两种模式，核算下来都有利润可赚，但在成本收益比、流转率上会有所差别。

新产品对价值链的优化，其实就是两件事：节省成本（优化或简化已有价值链）、发现新利润（延长价值链创造新的节点）。

都会关注需求。然而仅仅满足了需求，并不意味着产品能在竞争中活下来。新产品并生存并获取现金流，只有通过对价值链的优化来实现。

举个例子，上门洗车有没有需求？必然是有的。但满足这个需求的同时，能否对洗车行业的价值链产生优化？这是个问题。如果这个模式无法通过延长价值链的节点获取新的利润，同时又增加了中间环节的成本，那么这件事依然是做不成的（多数失败O2O项目的本质问题都是这个）。

互联网如何优化价值链

所谓的互联网思维，就是在技术的驱动下，产生了更多的优化价值链的可能性。

一个显而易见的例子：电商。电商为何有如此大的力量，其实就是因为它缩减了商品流通环节的成本，同时减少了商户获取流量的成本。旧价值链越不完善、无效成本越大，新产品的机会就越大。

另一方面，延长价值链，获取新利润的例子，其实早在互联网出现前就不断发生。当PC不像传统的电子设备一样，卖出去就意味着价值链的结束（这里忽略售后等支持性环节），世界上出现了微软。

当世界上第一台笔记本电脑 GRiD Compass 的设计师 Bill Moggridge 意识到这种价值链延长正在发生时，他创立了 IDEO 并提出了（Interaction Design）这整个新领域。这是目前整个互联网行业重视的最初开端。这是为何互联网人都喜欢说「用户」而非「客户」的原因。

互联网人喜欢说「降维打击」。而「降维」的本质，是互联网技术可以将产品的流通成本缩减到极限：把产品生产的边际成本变为零，用户获取成本变为零。当变动成本清零后，产品的价格也就有可能清零，创造竞争优势，然后通过价值链延长，在用户的持续使用中获取利润。基于这两点优化，腾讯等公司很快就完成了流量资本的原始积累，建立了新节点上的盈利模式（增值服务和广告），逐渐成长为今天的帝国。

当大厂完成了流量资本的积累后，就开始做平台。平台商业的本质，以价值链的角度来看，就是利用母产品巨大、稳定的自然流量，减少长尾市场中信息/服务提供者的流量获取成本。对于平台方而言，长尾需求的满足也能盘活已有用户，更有从中分润的盈利模式，这是对价值链的进一步延长。目前流行的共享经济、自媒体，都是在这个框架中生长出来的。微博、微信公众平台功不可没。但另一方面，只有已经获取巨大流量的产品，才有资格称为平台。明白了这点后，你就不会再被「平台」这两个字给忽悠了。

互联网产品就是基于两个点，一是「降维」建立竞争优势，二是通过延长节点创造现金流。有了竞争优势，能够有效获取流量后，对于不同产品，可以用内容、信用、品牌、用户关系等可沉淀资产建立壁垒。贯穿在这过程中的，则是「用户体验」四个大字，这也就是大部分产品经理所经手的内容。

所谓互联网思维大概就是这样子。

案例：小米手机

有人说看不懂小米。其实将小米手机前几年的经营思路放到上面的框架中，还是很好理解的：

• 用户获取&留存

1. 瞄准屌丝市场，盘子够大；
2. 牺牲利润，压低价格，建立竞争优势；
3. 建立用户社群，通过社交媒体做口碑传播；
4. MIUI的用户体验在初期的竞争局面中确实有极大优势。

• 成本优化

1. 纯线上销售，降低中间环节成本；
2. 利用社交媒体，初期降低营销成本；
3. 由于用户群缘故，手机的工业设计、材料、工艺方面在整个链条中处于次要位置，手机的变动成本也就能被压缩。

• （理想中的）利润节点

1. MIUI增值服务、内容、广告

当然，这是小米到目前为止，外界都能看出来的思路。这个思路最终能不能兑现为成功的商业模式，目前还没有结论。不过就我个人的观察，（理想中的）利润节点已经出现了两个问题：

• 软件（MIUI）获取成本高，跟手机的获取成本挂钩。除非把手机完全免费，否则MIUI不可能像纯线上产品一样，以零边际成本扩散。而手机市场的情况，大家也都能看到，竞争非常惨烈。MIUI的用户已经有一亿多，再往上涨，空间有限。如果用户规模增长停滞，那么线上产品利润节点的公式「用户规模 x 转化率」中的第一参数就收到了限制。
• 内容、用户关系等可沉淀资产有限 ，并且要直接面临与各种大厂的竞争，同时受制于用户规模，投入和产出很可能不成比例。对用户而言，这意味着转移成本低，换一台华为手机也不会损失用户关系（都在微信里），或减少可获取的内容（都在各大内容应用里）。有可能增加用户转移成本的是用户体验和云服务。但其实用户体验这块，各厂做到最后都差不多；云服务这块，迁移成本其实也并不高。

所以理想和现实还是有一定差别。小米说自己还是创业公司，其实确实还是个创业公司。当然，小米也不是没可能转变思路为主要通过手机利润盈利的传统模式，但这样的话，恐怕很多泡沫就要破灭了。

不过小米的老大们肯定在尝试新的路子，例如生态链，甚至影业，我这里就不瞎妄议了。

一口气写了这么多，其实还是停留在已经发生的事情。虽然现在想要做个纯互联网公司已经没什么机会了，但价值链的视角依然能帮忙判断很多东西。即使最后互联网的大门彻底封闭，价值链依然会是最有效的商业分析工具。

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如何看产品之“价值链”（下）

OK，上一篇简单讲了讲什么是价值链，以及互联网公司是如何优化价值链的。鉴于个人水平有限，要深入研究这个理论恐怕得去读个 MBA 了，在此也就不再多说。

这篇文章中，讲讲平时在咱们研究一个产品的过程中，能够从价值链的角度得到哪方面的启示。

找到产品的位置

不管我们是在分析大公司的某个产品，还是分析产品的某个子功能，一定不能以孤立的角度去看产品本身。价值链角度能帮助我们做的第一件事，便是明确产品/功能在整个链条中的职责和位置。

举个例子，周鸿祎在《我的互联网方法论》里是这样描述360的商业模式的：

360推广免费的杀毒软件，把门槛降到了零，每个人都可以免费获得一款高质量的杀毒软件。360由此获得了巨大的用户群，在此基础上推广了360的安全浏览器，以此为平台实现了规模收入。

从这段话中就可以看出，每个产品在价值链中所处的位置：

• 杀毒软件通过免费等包装手段建立了流量优势，以用户体验作为留存手段，在初期的格局中为公司的流量资本进行了原始积累；
• 由于杀毒软件是个toC后台、低频应用，无法直接在这款产品上做广告等利润节点，只能在建立流量优势后，向浏览器输送流量，延长价值链（通过捆绑安装等方式，在此不作讨论）；
• 浏览器是一个前台、高频应用，在其上面能直接做内容、广告的利润节点，还能有效地向之后的360搜索提供巨大的流量输送；而后面的搜索引擎，又能做竞价排名、广告等利润节点。

这么一整理，每个产品应该做的事情，是不是就清晰了？每个产品经理关注的指标，是不是就明确了？

另一个我们需要关注的事实是：任何企业都不会满足于当前已有的利润。当它们在自己的领域达到领导者或垄断地位时，必然会将自己的触手延伸到价值链的上下游，去探索新利润节点。这么做的前提必然是已沉淀的稳定流量、内容或用户关系。而这种侧翼攻击，极有可能对价值链条相对单薄的产品造成压力，就像当年360搜索从百度手上抢份额的故事。

基于前面的思路，可以试着思考以下问题：

• 阿里为啥要做余额宝？这个产品是在为什么东西铺路？
• 目前国内外的社交产品里，对用户活跃要求最低的产品是哪个？（Hint：去看财报）
• 交互体验和在哪些产品中重要？在哪些产品中不重要？
• 在目前的工作中，哪些产品指标对你其实是没用的、优先级低的？

以利益的角度寻找阻力和助力

一旦明确产品在价值链中的位置，那么就能探索下一个问题：这件事如何能做成？

互联网人，理想主义者居多，对于很多提升用户体验的事情，总是会一股脑去执行。但如今，纯互联网产品机会越来越小，互联网+传统行业成为了新的潜力点。对于后者的产品，只看用户需求显然是不行的，必须在摸清合作方价值节点的前提下，才有执行的可能。这其中有一些阻力，也有一些助力。

举个例子，假设你要去某家餐饮商铺搭WiFi，这个时候你要怎么提方案？如果你直接说：「老板，我们搭一个WiFi吧，这样可以增强用户体验！」我猜这老板可能鸟都不会鸟你。做餐饮都讲究翻台率，老板巴不得客户吃完就滚蛋，要是有了WiFi，客户赖着不走，那岂不是降低利润？这时候，我们就需要从老板的角度去考虑这件事情，在满足需求的同时也帮他们优化已有的价值链。

看看微信WiFi是怎么做的：扫码连WiFi，联网后可勾选关注商家公众号（优化营销成本、延长利润节点的可能性），并且在微信首页顶部给出直达入口（一个非常值钱的位置），点进去直接是商家营销页。商户在其中获利的基础是利用微信的流量资产，而微信也有可能从其中分润。没用过的可以去麦当劳体验一下。

这就是一个把阻力变成助力的故事。

另一个很棒的例子，是 Apple Pay。

目前你在线下刷信用卡，除了你跟商户之外，还有三个角色参与了这件事：发卡行、收单行、卡组织（银联）。他们按照7:2:1的比例从交易额的1%中分润。而第三方支付产品，例如支付宝和微信支付，则是替代了收单行和卡组织的功能。（具体可以看康上明学的文章：《Apple Pay 究竟是什么？》）

在传统的刷卡场景中，银联POS机是收单行租用给商户的。但如果第三方支付产品要扩展线下场景，这就意味着他们必须自己铺放设备，或者改造商户的现有设备。与银联POS机相比，这就是一项异常艰巨、成本超高的任务了！

然后我们看 Apple Pay。首先 Apple Pay 依然基于传统的以银联为核心的支付链路，只是在前端层面代替了实体卡。如今，银联与第三方支付的竞争愈发激烈，他们也非常迫切地想要改善自己的支付体验。于是，正在准备推广的银联闪付（QuickPass）与 Apple Pay 一拍即合。而银联闪付的POS机，依然是通过收单行租用给商户的。这个利益链条中，每一方都想做成这件事。这就是 Apple Pay 的助力。

深圳的同学们应该已经观察到，很多的士上面已经加装了QuickPass支付设备。不出意外的话，Apple Pay 很快也会来了。让咱们拭目以待。

价值链之总结

说了那么多价值链，对于专业的商业分析而言，其实还都是在皮毛层面。但价值链的思考角度，对于产品经理的影响是巨大的。因为你除了要考虑需求之外，还要考虑事情如何做成，以及做成之后有什么用。

关于价值链这块，还有一个非常非常重要的点，需要单独强调一下：价值链的优化和重塑，往往来源于新技术的应用。我们能明显感受到，移动互联网相关的新项目，没有一定资源和资本已经很难做成了。但与其感叹旧机会的消失，我们不妨开开脑洞，关注一下有哪些技术可以加速信息的流动、突破时空的限制，并有可能改变一个行业游戏参与者的生态？无人机、区块链，还是VR/AR？