科技猎什么是冲突管理？我们该如何处理跨部门沟通与冲突管理？
1、沟而不通的原因解析
首先，从职能角度分析，主要有六个方面原因：
第一，部门墙导致不了解。传统的企业当中，一个部门可能是一个单独的办公室，部门之间有堵墙隔着，这堵墙就给很多沟通问题、协调问题带来障碍，彼此之间工作不了解，彼此间个性特点也不了解，对自己工作的难处理解深刻，但是很难理解别人工作的难处。
第二，成员个体差异很大。每个部门性质不一样、岗位设置不一样，需要的团队成员特征也不一样，比如，技术部门与营销部门人员的特征差异比较明显，每个部门招的是不同个性的人，这个时候，跨部门沟通难度就会相应增加。
第三，岗位人员变化太大。这一结果主要源于目前岗位流动率确实很高，可能你刚了解这个人，没过多久，这个岗位已经换了一个人，原本沟通的很好，换人之后，又要重新沟通，也间接增加跨部门沟通的难点。
第四，本位主义思想影响。生而为人，具有本位主义思想在所难免，这种本位主义思想也会对跨部门的沟通带来不利的影响。
第五，权力不再发挥作用。上下级直接沟通相对顺畅的主要原因是权力在发挥作用，而跨部门之间虽然功能不一样，但是从公司组织架构上看部门之间是平等的，这时沟通反而更难了。
第六，横向沟通机制欠缺。部门内部在主管上级的领导下，会有相应的沟通机制，但是跨部门之间，尤其是在没有上级分管领导参与的情况下，这种沟通机制欠缺，也是导致跨部门沟通的难点所在。
其次，从沟通机制角度分析，主要源于三个方面，即消极被动、沟通错位以及气氛紧张。
2、建立内部客户服务意识
内部客户包括哪些方面呢？
第一是职级客户，职场中的VIP客户，有上级也有下属，是我们职场中的顺风车；第二类是职能客户，这类客户更倾向于跨部门；还有一类是工序客户，上道工序、下道工序，职场中的链条客户。以上三类客户在职场发展中都占据非常关键地位。
做好内部客户服务需从以下三方面着手：
第一，让客户来订货。这是遵循目前市场逻辑的，想客户所想，为客户提供超预期的服务，内部客户服务也是一样的，不是你想做什么，而是对方需要你做什么，比如，人力资源部门制定培训需求计划，首先需结合公司战略及部门实际情况调研制定的。
第二，从客户处发现商机。确定工作重点，不是在自己部门里思考，而应该到需求部门去主动发现商机。比如，销售部门目前压力特大，但是可通过增加人手帮其缓解，正常情况下，需要销售主管向上级/人力资源申请，但是内部客户服务的做法是主动去满足销售部门这一需求，或者主动做好相应的安排，人力资源部主动找到销售部询问需不需要增加人手。
第三，上下左右都满意。传统思维告诉我们让领导满意非常重要，但是，现在不仅要让领导满意，其他部门满意也非常重要。不只是让上级满意，同时要让同级也满意。这才是一个完整的内部客户服务的做法。
3、如何化冲突为共赢
化解冲突的前提是正确的认识与对待冲突。
基于实现双赢的立场，文章主要讲述的是托马斯提出的处理冲突的五种模式。即该妥协的时候适当妥协，站在公司立场，顾全大局与总体的利益，在一些层面上应做出适当妥协。针对一些无关紧要的方面，该迁就的也可以迁就，甚至为了避免某些冲突的发生，影响整个大局，适当的回避也是可以的，当然，有一些原则问题，特别是与公司价值观尤其是跟公司整体利益相关的，该竞争还是要竞争，最好的也是最值得提倡的是合作，相互之间晓之以理动之以情，把彼此的诉求点说清楚，寻求共同的办法来解决冲突问题。
除此之外，冲突处理的过程需要讲究一定的策略：
第一，转移话题，或者有时可以说一些模棱两可的话，不让冲突继续蔓延下去；第二，休息暂停、冷却降温。比如某次会议大家争执不休，这个时候就可以选择暂停一下，其目的就是让彼此之间的情绪暂缓，冷静下来，这样可以更好地进行接下来的沟通；第三，大目标化，相互之间会发生冲突要么是利益问题，要么是面子问题，建立一个更大的目标，对彼此之间都会有利，甚至能照顾到彼此之间的面子问题，所以这当中要采取大目标法，甚至也需要晓以大义去解决这种问题；第四，藉用专家/转呈上级。因为在彼此之间发生冲突的时候，谁也说服不了谁的时候，事实怎么样，借用专家来找领导化解也是一种方式。
以上就是“ 什么是冲突管理？我们该如何处理跨部门沟通与冲突管理？ ”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
首先，从职能角度分析，主要有六个方面原因：
第一，部门墙导致不了解。传统的企业当中，一个部门可能是一个单独的办公室，部门之间有堵墙隔着，这堵墙就给很多沟通问题、协调问题带来障碍，彼此之间工作不了解，彼此间个性特点也不了解，对自己工作的难处理解深刻，但是很难理解别人工作的难处。
第二，成员个体差异很大。每个部门性质不一样、岗位设置不一样，需要的团队成员特征也不一样，比如，技术部门与营销部门人员的特征差异比较明显，每个部门招的是不同个性的人，这个时候，跨部门沟通难度就会相应增加。
第三，岗位人员变化太大。这一结果主要源于目前岗位流动率确实很高，可能你刚了解这个人，没过多久，这个岗位已经换了一个人，原本沟通的很好，换人之后，又要重新沟通，也间接增加跨部门沟通的难点。
第四，本位主义思想影响。生而为人，具有本位主义思想在所难免，这种本位主义思想也会对跨部门的沟通带来不利的影响。
第五，权力不再发挥作用。上下级直接沟通相对顺畅的主要原因是权力在发挥作用，而跨部门之间虽然功能不一样，但是从公司组织架构上看部门之间是平等的，这时沟通反而更难了。
第六，横向沟通机制欠缺。部门内部在主管上级的领导下，会有相应的沟通机制，但是跨部门之间，尤其是在没有上级分管领导参与的情况下，这种沟通机制欠缺，也是导致跨部门沟通的难点所在。
其次，从沟通机制角度分析，主要源于三个方面，即消极被动、沟通错位以及气氛紧张。
2、建立内部客户服务意识
内部客户包括哪些方面呢？
第一是职级客户，职场中的VIP客户，有上级也有下属，是我们职场中的顺风车；第二类是职能客户，这类客户更倾向于跨部门；还有一类是工序客户，上道工序、下道工序，职场中的链条客户。以上三类客户在职场发展中都占据非常关键地位。
做好内部客户服务需从以下三方面着手：
第一，让客户来订货。这是遵循目前市场逻辑的，想客户所想，为客户提供超预期的服务，内部客户服务也是一样的，不是你想做什么，而是对方需要你做什么，比如，人力资源部门制定培训需求计划，首先需结合公司战略及部门实际情况调研制定的。
第二，从客户处发现商机。确定工作重点，不是在自己部门里思考，而应该到需求部门去主动发现商机。比如，销售部门目前压力特大，但是可通过增加人手帮其缓解，正常情况下，需要销售主管向上级/人力资源申请，但是内部客户服务的做法是主动去满足销售部门这一需求，或者主动做好相应的安排，人力资源部主动找到销售部询问需不需要增加人手。
第三，上下左右都满意。传统思维告诉我们让领导满意非常重要，但是，现在不仅要让领导满意，其他部门满意也非常重要。不只是让上级满意，同时要让同级也满意。这才是一个完整的内部客户服务的做法。
3、如何化冲突为共赢
化解冲突的前提是正确的认识与对待冲突。
基于实现双赢的立场，文章主要讲述的是托马斯提出的处理冲突的五种模式。即该妥协的时候适当妥协，站在公司立场，顾全大局与总体的利益，在一些层面上应做出适当妥协。针对一些无关紧要的方面，该迁就的也可以迁就，甚至为了避免某些冲突的发生，影响整个大局，适当的回避也是可以的，当然，有一些原则问题，特别是与公司价值观尤其是跟公司整体利益相关的，该竞争还是要竞争，最好的也是最值得提倡的是合作，相互之间晓之以理动之以情，把彼此的诉求点说清楚，寻求共同的办法来解决冲突问题。
除此之外，冲突处理的过程需要讲究一定的策略：
第一，转移话题，或者有时可以说一些模棱两可的话，不让冲突继续蔓延下去；第二，休息暂停、冷却降温。比如某次会议大家争执不休，这个时候就可以选择暂停一下，其目的就是让彼此之间的情绪暂缓，冷静下来，这样可以更好地进行接下来的沟通；第三，大目标化，相互之间会发生冲突要么是利益问题，要么是面子问题，建立一个更大的目标，对彼此之间都会有利，甚至能照顾到彼此之间的面子问题，所以这当中要采取大目标法，甚至也需要晓以大义去解决这种问题；第四，藉用专家/转呈上级。因为在彼此之间发生冲突的时候，谁也说服不了谁的时候，事实怎么样，借用专家来找领导化解也是一种方式。
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