工具的好坏决定了研发效率的高低，但这只是对研发某个项目的单点提高。我们开头提到说，华为的研发覆盖了一个产品的整个生命周期，是个巨大的网络，怎样才能提高整个网络的效率呢？这只能靠企业的数字化转型。华为研发团队的数字化转型不是为了提升某个产品、某个项目的效率，而是要在公司内部形成全流程的效率飞轮，效率飞轮建立之后，知识和能力的积累形成正向循环研发的效率才能整体提高。我举个例子，华为在某个国家有一批基站，天线外面的天线罩和里面的电路板靠得比较近，一旦渗进雨水性能就会下降。我们当时特别关心那个地方下雨的情况，但每次下雨都要去检查一下有没有渗水，这不仅很麻烦，并且效率特别低。那能否在研发的过程中就及时发现并落实这个设计规划呢？我们研发的一些检查工具放在天线开发的工具包里，检查工具能自动检查这个电路板和外面匹配的外罩之间的间距，以后研发人员设计天线罩的时候就会自动执行这个检查工具。那也就是说在研发阶段，它就能知道这个地方是不是太窄了，这个问题就从事后处理变成了事前管控。虽然只添加了一个检查工具，但从这里我们就能看出华为研发的工作理念。我们仔细想想，能发现塑料罩渗水这个问题的应该是在基站工作一线作业人员，他们会来回跑动检查渗水情况。他们的解决方案可能是在外面照个遮雨棚或者多跑动多检查。但不管怎么说，这个问题都是一线作业人员来解决的，但在华为，这个问题必须由研发来解决。在华为，研发是产品全生命周期、全流程当中，最终兜底的那个，我们说这个叫端到端，强调对最终结果负责，一旦对最终结果负责，研发要关注的就必须覆盖产品的全生命周期和全流程。比如在供应链环节，器件的原材料能不能持续供应；在制造环节，这个器件的成本高不高；在售后客户使用的环节，器架的质量和性能是不是稳定。所有的这些研发都要关注，而这些研发关注的因素都会用数字化的方式成长在知识库里。这之后任何一个新的工程师、刚毕业的应届生进来，他都不会一无所知，他直接就可以依托这些知识点辅助的工具开始干活。那些前人踩过的坑，他想再踩都很难。检查工具的添加是对产品的一个改进工作。我们再来看看现在研发人员的工作是怎么从设计最初到覆盖产品全生命周期、全流程的。举个例子，研发人员接到需求要做一部手机，他会从供应商那里采购关于这个手机的各种器件。器件当然有很多，我们就只能看其中的一个，比如一个电阻。当供应商给到这个店铺的时候，研发人员就会要求供应商提供这个店铺的所有数字化信息，比如尺寸、功率等。当采集到所有器件的数字化信息之后，研发人员就开始设计产品组装器件，设计过程中的产品可以同步到 3D 数字化方式呈现出来。而且这个 3D 模型和最终产品生产出来的样子分毫不差。整个链条上的人，比如制造人员、销售人员、客户在合适的阶段都能看到产品的实时状态。在研发的数字化转型中，这就叫数据同源产生即发布，意思就是只要数据不涉密，在它产生的时候就直接发布给相关的环节和相关的人了。那如果电阻的尺寸有改动，比如供应商在那边改小了一个尺寸，修改了 0.01 毫米，它只要一改研发这边，不管是硬件设计的人员还是工艺制造的人员都能立即知道，他们就能根据这个修改，看其他哪个器件会受影响再进行调整。这意味着什么呢？比如说这个电阻不能用了，得换成别的，这在数字化转型以前，在其他公司整个项目可能就推倒重来。而现在有了数字化，华为可以做到立即调整，不会耽误最终项目完成的截止时间。能做到这些，依靠的是华为硬件数字化的 IT 系统，叫 HDP 。有了这个数字化的研发平台，华为的研发的网络才能覆盖到产品的全生命周期，全流程提升作业体验。
数字化提高了研发整个网络的效率，但提高效率并不是我们数字化转型的终点，我们提高效率的同时，也提升了研发人员的作业体验。说到研发人员，你会想到什么？很多人的印象就是码农，他们熬夜写代码，有些人甚至会说我们主义都有了，就差一个人写代码了。过去很多人把研发人员当成机器、当成工具，而华为现在想做的事，希望能把这个态度转变过来。我们关注的重点在人身上，人才是宝贵的资源。如果仅仅从人的角度考虑增加产出的措施，就是加班。无效的加班会带来什么后果呢？就是拿人的休息时间来换取任务的完成。
要真正提高研发效率，是要从本质上提升研发人员的作业效率和他们的工作体验，解放他们对工作环境的依赖，解放他们在工具上花费的低效时间，解放他们修改工具造成错误的时间，他们的工作效率和体验才能得到真正的提升。
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