科技猎从供应链的视角 聊聊产品经理做产品交付那点事
上一篇文章《从供应链的视角，聊聊产品经理做产品规划那点事》，是从供应链的视角，探讨了产品规划的必要性和动态性。而实际产品规划最终落地产品价值，还需要经过研发和实施，整理算作交付过程，以供应链的视角来审视，也会有新的思考。
产品价值形成
晚饭选择了抖音上购买优惠券的牛大骨，但由于遇到同样是优惠券用户兑换较多，不起眼的小馆，等位半个小时才吃上饭。
从商家的角度，区分工作日与周末，再结合近期带有营销的周末销量情况，应该能对今晚的销量有个大致预测。并依此预测准备原材料的采购和半成品的生产。但显然不能完全依赖销量预测，还要考虑一些特殊情况，因此在销量预测的食材外，还需要额外备出一些库存，以备不时之需，在供应链领域叫安全库存。从而保证最终的餐饮套餐的顺利交付。
在构建产品的过程中，跟餐饮供应链相同的是，也需要将需求落地为产品，并通过实施交付。不同的是，需求到产品的跳跃，并不像餐饮确定性这么强，而是需要产品经理做把控，即将需求转化为目标价值，之后才是研发和交付。
需求优先级
供应链评估催货优先级，往往是看需求紧迫程度和客户需求体量。如果客户需求体量大，属于公司或业务的KA客户，那一定会优先生产和供货；如果货物供不上就会停机待料，优先级一定会比订单不能满足要高，同样订单不能满足，也会比计划不能满足要高。
产品经理评估需求优先级，与供应链供货优先级类似，也会从客户覆盖度和需求紧迫度角度来评估。大客户或大客户群的需求会排在较高优先级；刚性需求，即不做会死优先级显然高于重要不紧急的需求，同样重要不紧急的需求优先级高于可做可不做的需求。从需求方的视角，既要努力让自己成为大客户，也要凸显对于需求的紧迫程度，很多需求才能落地为产品。
产品交付
前面提到产品交付包含研发和实施，即将交付看成从客户提出需求到最终创造价值的过程。
从供应链视角看，产品交付是生意正常运转的基本要求。客户提出需求，公司内组织生产，到最终发货送达给客户。再进行新一轮需求预测、库存计划和供应链执行。库存、资金、运营才能正常运转。
从产品交付角度来讲，交付人员由于站位问题，天然倾向于「维持现状」，而不是将最新产品和最新feature交付给客户。而产品经理离客户较远，同时缺乏推动交付的职权，往往会导致产品从研发到交付的断档，导致产品价值无法落地。
在前公司为了提升整个系统运转，在研发侧搞了「双周迭代」的行动，来加速需求到方案到研发出产品的节奏。在交付侧则是通过「强制升级」强制交付侧将最新产品和feature交付给客户。从而降低需求的积压和投资回报不畅的问题。从供应链视角不难看出，底层逻辑是打通需求到交付，去需求库存的过程。
产品迭代
产品不同于项目的点在于，并非一次性交付。预期是能够分批迭代交付和复用到多个客户上。而需求迭代要求实现，需求-方案-产品-交付-需求…，为闭环的不断迭代。好的产品迭代一定是需求、方案、产品、交付源源不断，而非卡在某个环节导致迭代不畅。
从供应链视角，以需求预测+安全库存+供应链执行为核心的三道防线，保证供应链正常运行。尤其再订货点，要求在安全库存最高与最低点之间，寻找合适的时机，进行补货和流程再循环。再补货点补货数量要求满足平均的需求预测*补货周期。
产品迭代也要求，产品经理除了走通整个产品迭代周期之外，还需要对迭代的「再补货点」有准确把握，才能更加顺滑实现产品迭代，而不会出现某些职能空转的问题。
电力行业的特殊性，要求生产电能与消费电能实时平衡，即完美的供应链是供需完美平衡。理想的产品迭代是产品与市场匹配的前提下，产品以最快速的方式实现迭代。诸如字节一个产品多个团队每周轮流发版加入feature，就比典型的单团队瀑布流效率要高几倍。
以上就是“从供应链的视角 聊聊产品经理做产品交付那点事”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
产品价值形成
晚饭选择了抖音上购买优惠券的牛大骨，但由于遇到同样是优惠券用户兑换较多，不起眼的小馆，等位半个小时才吃上饭。
从商家的角度，区分工作日与周末，再结合近期带有营销的周末销量情况，应该能对今晚的销量有个大致预测。并依此预测准备原材料的采购和半成品的生产。但显然不能完全依赖销量预测，还要考虑一些特殊情况，因此在销量预测的食材外，还需要额外备出一些库存，以备不时之需，在供应链领域叫安全库存。从而保证最终的餐饮套餐的顺利交付。
在构建产品的过程中，跟餐饮供应链相同的是，也需要将需求落地为产品，并通过实施交付。不同的是，需求到产品的跳跃，并不像餐饮确定性这么强，而是需要产品经理做把控，即将需求转化为目标价值，之后才是研发和交付。
需求优先级
供应链评估催货优先级，往往是看需求紧迫程度和客户需求体量。如果客户需求体量大，属于公司或业务的KA客户，那一定会优先生产和供货；如果货物供不上就会停机待料，优先级一定会比订单不能满足要高，同样订单不能满足，也会比计划不能满足要高。
产品经理评估需求优先级，与供应链供货优先级类似，也会从客户覆盖度和需求紧迫度角度来评估。大客户或大客户群的需求会排在较高优先级；刚性需求，即不做会死优先级显然高于重要不紧急的需求，同样重要不紧急的需求优先级高于可做可不做的需求。从需求方的视角，既要努力让自己成为大客户，也要凸显对于需求的紧迫程度，很多需求才能落地为产品。
产品交付
前面提到产品交付包含研发和实施，即将交付看成从客户提出需求到最终创造价值的过程。
从供应链视角看，产品交付是生意正常运转的基本要求。客户提出需求，公司内组织生产，到最终发货送达给客户。再进行新一轮需求预测、库存计划和供应链执行。库存、资金、运营才能正常运转。
从产品交付角度来讲，交付人员由于站位问题，天然倾向于「维持现状」，而不是将最新产品和最新feature交付给客户。而产品经理离客户较远，同时缺乏推动交付的职权，往往会导致产品从研发到交付的断档，导致产品价值无法落地。
在前公司为了提升整个系统运转，在研发侧搞了「双周迭代」的行动，来加速需求到方案到研发出产品的节奏。在交付侧则是通过「强制升级」强制交付侧将最新产品和feature交付给客户。从而降低需求的积压和投资回报不畅的问题。从供应链视角不难看出，底层逻辑是打通需求到交付，去需求库存的过程。
产品迭代
产品不同于项目的点在于，并非一次性交付。预期是能够分批迭代交付和复用到多个客户上。而需求迭代要求实现，需求-方案-产品-交付-需求…，为闭环的不断迭代。好的产品迭代一定是需求、方案、产品、交付源源不断，而非卡在某个环节导致迭代不畅。
从供应链视角，以需求预测+安全库存+供应链执行为核心的三道防线，保证供应链正常运行。尤其再订货点，要求在安全库存最高与最低点之间，寻找合适的时机，进行补货和流程再循环。再补货点补货数量要求满足平均的需求预测*补货周期。
产品迭代也要求，产品经理除了走通整个产品迭代周期之外，还需要对迭代的「再补货点」有准确把握，才能更加顺滑实现产品迭代，而不会出现某些职能空转的问题。
电力行业的特殊性，要求生产电能与消费电能实时平衡，即完美的供应链是供需完美平衡。理想的产品迭代是产品与市场匹配的前提下，产品以最快速的方式实现迭代。诸如字节一个产品多个团队每周轮流发版加入feature，就比典型的单团队瀑布流效率要高几倍。
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