科技猎老牌成功企业如何进行数字化转型？
数字化浪潮强势来临，如何应对数字化转型，是困扰许多老牌的企业的问题。
我们接下来进行两方面思考：
一方面，我们思考老牌企业竞争力是如何建立起来的。
另外一方面，我们要考虑如何兼顾“探索”和“利用”，何时将现有的事情做好，何时进行新的尝试。
1、老牌企业成功的主要因素
老牌企业，在过去和现在做的不错，我们要去分析其是如何发展起来的，主要因素包括企业资源、流程、优先级、工作方式等。
资源： 可以是人员、设备、工厂、办公大楼等，也可以是产品设计，以及可用于投资的现金。总之，资源可被购买或出售，可以在组织内调度，且通常可以度量。大多数管理者的主要工作就是分配资源，比如预算、团队的人员编制。资源可以灵活调度，可以买卖，可以从一个部门调到另一个部门。资源是企业的重要组成部分。
流程： 流程是指企业如何将投入转化为产出，把资源转变为产品或服务。包括产品开发流程、客户服务流程，甚至人员招聘流程、如何向客户出具账单等。流程就是组织的惯常做法，是决策时互动、协调、交流的模式。流程一般被作为标准做法记录下来，也有不被记录下来的流程。流程可以是有形或无形的。管理者经常用既有的流程来处理新的任务。如果经常处理这类任务的话，我们就可以说我们有固定流程来解决这类问题了。所以，流程也是不断的迭代中。
优先级： 是凝聚一家组织、使其有别于他人的信念。优先级通常蕴含在商业模式中。比如毛利率要达到多少？新用户要达到多少？是否有盈利要求？优先级是对未来任务进行优先排序的基础，由各个层级的员工来决定。
总之，资源、流程、优先级这三点，结合起来赋予企业某种能力。比如将投入转化为产出，如何服务客户。优先级时常会制约我们的行动，可能会规定我们要做什么，不要做什么。
2、流程是如何在企业中形成的
初创公司在起步时，通常是由创始人出面为客户解决问题，客户为此付费。此时，大多数流程是源于为客户服务的个体。随着企业越发成熟，重复解决某些问题后，就会想要将这些流程标准化，因为这能创造价值。由此，流程从企业创始人内心的想法转化为可以记录下来的惯常流程，之后可重复使用。之后，我们会用其解决某类问题。最后，根据优先级形成的商业模式更清楚地证明成功的流程可以推动企业持续成功。由此可见，企业走向成熟就是流程从创始人的想法转化为企业惯常做法的过程。去一个新的企业，首先要做的就是探明其运作原理。能力迁移是发展的重要一环。
3、为什么要推动流程变革？
流程可以促进企业成功，因为它使得价值创造机制能重复进行。既然这样，为什么要推动变革呢？如果这些流程推动了企业成功，为何还要变革呢？答案是，因为世界改变了。曾经推动企业成功的法宝，如今可能不再适用。
这就是企业成功面对的挑战，比如，数字技术、数字化转型等新的挑战。核心问题是，我们如何适应并改造流程来应对客户和供应商的需求变化。
4、关键是克服“成功综合症”
推动一家成功企业转型的关键是，要认识到企业内部的流程多么复杂。成功企业通常都患有“成功综合症”，因为取得了成功，就会想方设法从公司内部总结自己成功的经验，开始将经验与销售、构建、评估、培训流程相结合。
忽然之间，世界发生了变化，纵使认识到了世界的变化，公司也不知如何转变自身。
5、为什么通常CEO说要转型，指出了一个方向，说我们朝着这里发展，但没人跟随。
公司内的每个流程，薪资、评估、组织、信息等，都是围绕过去的战略服务的。如果想要转型，就需要将这些流程逐一改变。让一个有着成功经验的企业改变流程是难上加难的事情。
6、转型还需要胆量
转型也需要很大的勇气，因为身处一定地位，并不想失去已经拥有的地位，进而担心转型会让你失去现在的一切。当旧的流程阻碍转型时，过去一直成功的人，想要保住其财富、人员，想要保住旧世界。
7、转型要有激情
要向员工灌输使命感、动力和成功的信念，也要更多的专注于外界。不要思考公司内部在做什么，而是开始观察客户需求、竞争者的动向。
8、不断迭代，管理者的真正挑战是把握“探索”和“利用”间的平衡。
“探索”，寻找新的不同的事物。比如，发现新观点、新工作方式、尝试不熟悉的技术，也包括为未知的需求创造产品。
“利用”，完善既有产品，改进既有流程、提升效率等。
管理者面临的挑战是“利用”会挤掉“探索”的空间。因为新事物的探索意味着高风险，时而成功，时而失败，收益的波动性很高，投资回报周期长，且具有不确定性。而“利用”的风险较低，且短期可获得稳定的收益。许多成功的企业，会专注这一点，进而挤掉的“探索”的空间。各个组织在分配资源的时候，倾向于可以在短期内带来稳定收益的项目。
总之，“利用”的工作仍有必要继续，因为新产品和服务需要不断改善。但当新技术出现时，如何确保在这方面做出足够投资呢？这个决策与资源、流程、优先级紧密相关。
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