《人人都是产品经理2》读书笔记

一年前刚入行产品，读过人人1.0和2.0，当时读的时候真是迷迷糊糊的读完的，很多方法 没用到实践中，也不知道该怎么用，慢慢的就都忘记了。

现在又精读了一遍，发现很多的知识点，包括众多的方法论都特别实用，而且应用非常广泛。比如KANO模型、PEST分析，Scrum方法等等

作者的定位是即将转行做产品的人或泛产品人，全书的逻辑线是从一个点子到最终的产品落地的全部过程，内容涉及的知识点比较多。整本书的方法论也比较多，真正啃透了之后，可以非常熟练的知道什么时候该用什么方法。书中也介绍了作者自创的“Y”模型思考法，并列举了应用场景，嵌套在众多案中。

这本书对我最大的困扰，就是这个书名，放在办公桌上都不敢正面朝上，怕被别人嘲笑。

思维导图版：

文字版：

思维的转变

先搞清楚问题再去想解决方案

摆脱以自我为中心，转向以用户为中心

不被表面蒙骗，追问逻辑的源头，发现本质

产品是解决某个（定位）问题（用户、场景、需求）的东西（解决方案）

用户：各种不同的角色，而非自然人

场景：各种环境下、用户是自带场景的（用户是多种需求的集合）

需求：要求和欲望、目标和动机、人性和价值观

解决方案：有形的产品、无形的服务

分类

用户关系角度：单点、单边、多边（双边、三边）

用户需求角度：工具、内容、社交、交易、平台、游戏

用户类型角度：企业VS个人；群体VS个人；工作VS生活；男人VS女人

产品形态角度：BS、CS、软硬结合、大实体

盈利模式角度：前向收费2C、后向收费2B

关键资源角度：资本驱动、技术驱动、产品体验、运营服务、垄断资源

行业成熟度角度：初创期、爆发期、平台期、衰退期

2B产品分类：B2D、SaaS1.0、B2B、SaaS2.0

市场的分类纬度：存量市场、小众市场、增量市场、买方市场、卖方市场

生命周期

产品：验证期、爆发期、平台期、衰退期

企业发展：定位、需求、产品、流量、用户、收入、盈利、品牌

产品设计：创意设计、研发生产、运营销售、市场品牌

提出产品概念要确定五要素

核心用户：产品目标用户中最重要的用户，一个抽象的人群

刚性需求：真实、刚需、高频

典型场景：最好有产品的唤起点

产品概念：一句话说明白解决方案

竞争优势：人无我有、人有我优、人有我特

竞品的竞争纬度及突破点

产品概念筛选

内部

团队、资本、行业资源、使命、愿景、价值观；

外部

天花板：计算公式：潜在用户的三次方*单用户可挖掘价值=行业天花板；

身边人：种子用户；

大环境：PESTEL（政治、经济、社会、技术、环境、法律）；

行业环境：波特五力模型（同行业竞争、供应商竞争、买方竞争、潜在进入者、替代品）；

需求采集的定性和定量

定性：为了找出原因，偏向于探索，属于个体研究；

定量：发现现象，偏向于证实，属于群体研究；

产品规划阶段：听用户“定性的说”，确定产品方向；

项目早期：听用户“定量的说”，确定需求优先级；

项目实施过程中：看用户“定性的做”确定功能该怎么做；

上线后优化阶段：看用户“定量的做”根据用户的使用情况做数据分析；

用户需求的三种分析纬度

第一层：观点和行为

第二层：目标和动机

第三层：人性和价值观

马斯洛需求层次理论和弗洛伊德本我、自我、超我

越往下层的需求越普适、刚性、工具化、也越难出彩

越往上的需求越细分（场景、时间、空间）

七宗罪

《极致产品》周鸿祎——刚需：不符合人性的需求都是伪需求

暴食、贪婪、懒惰、嫉妒、骄傲、淫欲、愤怒

用户研究：抽象——具象——抽象

第一阶段，用户是抽象的群体：在产品概念阶段，用户是假想的某一类人——目标用户、核心用户；

第二阶段，用户是具象的个体：需求采集的时候，我们要去接触一个个真实的用户，见活人，听故事，找感觉，发现“用户故事”；

第三阶段，用户是抽象的群体：整理采集到的需求的时候，把真实用户合并特征，定义出“用户画像”，并反向修正产品概念；

问题中心、方法中心

问题中心：手中拿着钉子，看什么都是锤子，更多思考“问题”，只要搞定问题，用什么方法不是最重要的；

方法中心：手中拿着锤子，看什么都是钉子，更多思考“解决方案”，方法本身就是核心追求，至于这个方法究竟能解决哪些问题，可以暂时不考虑；

要先以“问题中心”找到用户需求，再以“方法中心”设计出解决方案；

“Y模型”需求分析

1=用户、需求、场景；需求的表象；（用户需求就是产品机会）；

2=需求背后的目标和动机（用户目标就是产品目标）；

3=解决方案、产品功能（用户任务就是产品功能）；

4=人性、价值观、需求的本质；

用户访谈小方法

攀梯术：指一系列直接的探询式问句来洞察人性；

情景唤起：通过让用户假想、会议使用产品的场景，引起用户思考；

假设缺失：让用户思考，某物或某状态缺失会怎么样；

反面攀梯：用户无法说出做某事或某种感觉的原因时，可询问用户不做某些事情或不产生某种感觉的原因；

时间倒流对比：让用户反思过去，并与 现在对比；

沉默重述确认：用沉默或者通过再次询问确定的方式来鼓励用户继续讲下去；

一个功能的价值判断

广度：潜在用户数*单用户价值；

频度：需求频次*单次复杂程度；

强度：不可替代、紧急、持久；

产品早期验证阶段更看重强度，验证完毕后进入拉新阶段，更看中广度；当增长出现瓶颈，对用户进行激活，看重频度；

KANO模型——功能优先级排序

基础功能（必备属性）：功能做的好，用户认为理所当然；功能做的不好，用户满意度直线下降；

亮点功能（魅力属性）：没有该功能用户没有问题；有该功能用户满意度会直线升高；

期望功能（期望属性）：有该功能用户满意度升高；没有用户满意度降低；

无差异功能（无差异属性）：有没有用户无感；

反向功能（反向属性）：有该功能用户讨厌（需平衡用户的多边性；用户的多样性）；

MVP

产品界主流的价值观是“少做就是多做”；“完美不是无一分可增，而是无一分可减”

小步快跑；

MVP限制因素：

不同功能不同对策：KANO模型结合分析；

考虑功能的依赖关系：功能依赖于某一事物、人而存在；

考虑功能的相似性：功能相似才能保证做的是一个完整的项目，而不是小需求集合；

考虑非功能需求：硬件需求、业务需求等；

MVP阶段管理需求和功能：

空间维度：功能列表；

时间维度：需求流程；

原型验证

是否愿意将某某产品推荐给朋友、家人使用？

NPS=（推荐者数-批评者数量）/总样本数*100%

推荐者：9-10分、具有狂热忠诚度的人，会使用产品并引荐朋友

被动者：7-8分，总体满意，但是不够狂热，会使用不会去传播，会有使用竞品的风险

批评者：0-6分，不满意，没有忠诚度，有负面口碑

分值达到70%-80%是比较理想的状态，产品拥有一批忠实用户

测试术语罗列

单元测试、冒烟测试、测试用例、黑盒测试、白盒测试、Bug分级、Bug重现、Bug状态、回归测试、功能测试、性能测试、压力测试、自动化测试、UAT（用户接受度测试）、验收测试

业务规划包含

MRD、一句话的业务定位、业务模型、业务关键节点

敏捷的五个价值观

沟通：每天固定沟通时间（如：每日展会）

简单：少做就是多做

反馈：及时获取反馈，用反馈拥抱变化

勇气：不怕犯错、勇于尝试

谦逊：保持谦逊，每个人都是领域内的专家

Scrum

团队角色：产品经理、项目经理、研发人员；

关键产出物：功能列表、任务点、燃尽图；

重要的会议：需求评审会、每日站立会、功能评审会、回顾会；

日常管理工具：看板；

与用户一起成长

产品往哪走，是由产品团队和用户共同决定的。产品与用户在几年时间内已形成共生的关系，产品影响着用户，用户也影响着产品

产品和运营谁说了算

谁懂用户谁说了算——俞军

运营提需求可参考的模板

运营工作的常见分类

内容运营：打造内容的供应链

活动运营：策划活动

用户运营：针对不同用户角色

不同阶段的运营核心目标

验证期：主要目标是用户留存

爆发期：主要目标是拉新

平台期：主要目标是激活用户

衰退期：榨干产品的最后一滴价值

商业模式画布

客户细分：目标用户是谁，最重要的又是谁；

价值主张：给用户创造什么现有产品没有的价值；

客户关系：用户与我们，用户与用户之间的互动模式是什么；

渠道通路：如何与用户建立起高效的联系，拉近现实与心理的距离；

关键业务：需要做什么产品解决用户问题；

核心资源：和别人比有什么优势；

重要合作：需要哪些上下游，周边伙伴协作，如何协作；

收入来源：如何从用户那里获得收入，以维持业务可持续发展；

成本结构： 做了这些事情，哪些地方需要花钱；

几个模式的区别

商业模式：创造了什么价值，为什么有存在的意义；

业务模式：在解决方案层面上做了什么事情；

盈利模式：怎么赚钱；

创新

创新需满足的条件：

市场有需求、技术能实现

创新的 两种方式：

渐进式创新（更快的马）；颠覆式创新（汽车）

培养Business Sense（商业意识）

选择一个行业，考虑一下终端消费100块钱以后，这些钱都到哪里去了，被多少个角色、环节分掉了

产品经理七层修炼

看看中国每一层有多少人竞争

互联网创业的五个启动步骤

第一步、判断自己是否适合创业（朋友、无牵挂、无畏、激情）；

第二步、组队和选择合伙人（共同愿景、背靠背的信任+包容、互补）；

第三步、找到精准的商业模式（好的商业模式是一句话可以说清楚的）；

第四步、确定各自的权责利与股权结构；

第五步、打磨业务和产品（精简MVP、产品迭代、是否外包）；