科技猎新入职的产品经理首先要做什么
一、了解业务
产品经理必须要了解业务。入职前可能从 HR 或者面试官那里了解一些局部的业务信息，这些远远不够。要系统化了解和掌握，你可以做以下几件事来少走弯路：
1. 请主管给你讲解业务
新入职请不要脸！不要担心主管没时间，不要担心主管烦。
在这个环节里，你需要得到如下问题的答案：
公司 / 部门的年度的目标是什么？为什么定这个目标？这个目标目前是怎么拆解的？接下来基于拆解的目标核心的业务策略是什么？产品原计划是要做什么来支持策略？这里核心是要掌握到 Why 和 What 。
2. 掌握好数据获取的渠道
通过数据掌握业务现状、产品现状是快速和团队形成共识的钥匙。有了数据，结合主管的分享可以快速验证，也可能发现新问题。
你需要先掌握到获取数据的通道，可以做下面几件事：
找公司 / 团队的 BI 分析师；问到公司的数据平台地址，把权限搞定；找主管问下目前有没有核心指标日报。这一步，为后面的数据化分析做基础。
3. 认识业务负责人
一线业务是谁在做？可以让主管引荐给你认识，你也可以自己主动去问。
这里的技巧是，带着业务数据和初步的产品优化思路去请教别人，会更快建立共情。
你可以这样说： “xxx ，我是刚来的产品 xxx ，负责 xxx 。这几天在看 xxx 数据，发现 DAU 在 7 月 10 号有个明显提升，我问了同事说是你们做了 xx 活动。我问下组织活动你们是怎么做的？我负责这块说不定可以帮助你提升效率。 ” 一般情况下，这个人会开始啪啦啪啦给你吐槽一堆，后面的配合就会好很多。
产品经理一定要懂业务（刚入职可以熟悉， 3 年以上一定要能入比较深刻的理解），这个是推动产品进展规划的基石，也可以给技术、业务方更多信任感。
二、了解产品
刚才第一大步是了解业务的方向、策略，也收集到一些需求。下面就是具体要看这些需求是不是合理，要不要干、什么时候干？这时候就到了掌握已有产品体系的环节了。
1. 请组织自己的产品结构图
大逻辑一样，先对全局有个概念。你部门的产品框架是什么样的？你负责的产品是哪一块？每一块产品解决什么主要问题。
框架图有两个好处：
你知道整个的产品盘子有多大，每个产品承担的职能是什么？你自己不会迷路，你以后根找人也好找。和技术的配合会更好，一个对自己产品框架和体系有把控的产品经理，会更容易做产品的提前布局，这样技术同学也可以提前调整技术框架（这个对他们的工作量非常重要哦）。
2 . 知道能 “ 抄 ” 哪些竞品
知己之后就要知彼。
捋一下行业内的竞品，作为日后的对标对象。可以梳理对方的产品框架图，和自己的比对，再针对性分析。
在做竞品分析时，可以看竞品的功能如何做的，也可以看看竞品的内容变化。这个可以帮助你看到他们的业务策略做了什么调整，运营的重心调整到了哪里。
3. 产品的详细逻辑
到了很重要的环节了。你需要快速掌握你负责产品的详细逻辑。有几个方法：
查阅文档：很多公司都会存留 PRD 文档或者 WIKI 资料，可以通过这个学习。亲身体验：上一步里面， PRD 可能并不是增量更新的，可能迭代了很多版本，也可能前任产品并没有做很好的文档归档。那这个最好的方式就是亲身体验。我一般的做法是：找测试的同学给我开测试账号，在不影响线上数据的情况下，用类似于测试的方式回归功能。问题梳理和解惑：梳理的过程中会有很多困惑，集中记下来，约主管的时间统一过掉。记住，请把问题集中起来统一问，最后自己对问题有假设。我之前遇到一个产品经理，每过几分钟问一个问题，这样会造成的感受是 “ 这个产品的时间组织能力和用户体验意识不强 ” 。你接手了一个产品，就是这个产品的爹妈了，自己的孩子长的啥样，有什么才艺得清清楚楚。左可解决业务方问题，右能在技术面前充分自信。
三、了解团队
产品经理核心职能之一还是沟通协调。你可以主动出击快速熟悉团队，几个角色要优先对接起来：
上面讲过的业务对接人是谁，他们最近的问题收集；技术对接人主要是谁，正式第一个评审前，把你的需求和对方多请教沟通，多拜拜码头。比如你可以说： “xxx ，接下来我准备这个优化，我设计了一个方案，大概包含这几个模块，你看下这个文档的结构给你们技术看是否达到要求？ ” 其他的产品经理，每个产品经理都负责什么，他们的核心目标是什么？这个放在最后熟悉的名单里，大家一个团队，坐一起熟悉起来的快。提前和你要沟通的人沟通。
四、了解机制
这个 “ 机制 ” 很玄妙，你能入职极有可能就是因为你的前任产品经理因 “ 机制 ” 而离职。每个公司、每个团队都可能有一些 “ 微文化 ” ，比如 “ 上班打卡 ” ，比如 “ 迟到发 100 红包 ” ，比如 “ 每天发日报 ” ，比如 “PRD 要用 Word 写 ”…… 这些 “ 机制 ” 有些可能不是那么合理，但是一直存在，也没有特别大的负作用。
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