科技猎点亮产品经理的技能树：项目管理
在互联网行业，产品经理是一个入门门槛相对较低的工种，思路比较清晰逻辑能力强的，培养几个月就能上手干活。不像研发类，去培训机构上半年课，才可能懂一个皮毛。
不过，门槛低不代表人人都能是产品经理，特别是产品经理分工越来越细分化，产品经理的岗位要求也逐步清晰，要有需求分析能力、项目管理能力，还要懂行业懂用户，对行业也要有一定的理解。
我过往不少公司，和产品同事一起吃饭的时候，听到不少抱怨，说研发不配合、测试资源紧张，每次做一个版本，跟打仗一样，弄的大家都紧张兮兮，你看隔壁研发团队就非常省心，产品经理评审完毕需求，大家都各司其职，认真的按照节奏顺利的完成项目，配合非常默契。
Why？为什么有两种完全不同的结局？
或许原因千千万，但其中一个必然不能忽略，就是项目管理。
以前团队会有专职的项目经理，产品经理需求评审之后，后续就不用关注了。但随着敏捷开发逐步成为互联网公司的标配之后，越来越多的产品经理，承担起来项目管理的职责。
那我们先来明确下概念，什么是互联网公司的项目管理：
项目管理是为了保证产品能按照预期、保质保量的上线，而衍生出来的管理技能，通过一系列的工具或制度，提升团队的工作效率。
产品经理在做任何工作，都要确定目标。做项目管理也一样，产品经理做项目的目标是什么呢？产品经理做项目管理，对项目有哪些好处呢？
我总结下来，有 3 点：
容易统一团队目标
产品经理是项目的发起人，在进入开发之前，是要完成产品目标的定义，对需求的理解是最深的，最清楚达到的目标。而项目管理的目的是保障团队能实现目标，衔接起来非常顺畅，自然而然的成为项目的 owner。
把控过程，实现结果不跑偏，放心。
每个人对需求的理解是可能会有偏差，略微的不同，都会导致项目结果与预期产生差别，特别是周期在 2 周以上的版本，产品经理更要组织团队进行测试评审、复盘等，实现思想统一。
举个例子
产品经理开完评审会，就去挖掘新的需求去了，结果进入验收环节，发现结果和产品定义的不一样，当时就火了，质问研发为什么不按照需求去做，研发说这样做多简单，也能达到最终结果，问测试为啥没有测试出来，测试说时间这么紧张，那能面面俱到，结果是对的就行了。
这就是没有项目管理的项目跑出来的结果，大家都在说自己有道理，没有过程管理，没有人为结果负责。
所以，产品经理不能做甩手掌柜。可以根据版本的大小和复杂度，组织进行定期的碰头会同步进度，组织测试用例评审，统一大家思维和语言，达到需求理解没有偏差。
产品经理做项目管理的另外一个好处，就是团队打造
产品经理也需要一个配合默契的团队，来共同实现产品价值。而配合默契的团队，更多是通过项目管理的磨合，让产品和研发的合作更加默契。
在需求评审完结的那一刻，产品经理就要完成从产品经理向项目管理的角色转变。关注点也从对目标的定义，转变到目标的实现过程管理。
那产品经理做项目管理，要做哪些事情呢？
建立项目进度表（明确目标，统一思想）
项目管理第一个就是要确定开始时间和结束时间，以及每个阶段的时间节点。
明确的时间安排，让团队的设计、前后端研发、测试会根据节奏配合。大家对时间安排做到心中有数，项目过程也就不慌了。
分工明确，责任到人
如果研发超过 2 个，就要任务拆分，分工明确，并且确定该阶段的负责人。只有责任到人，更能激发团队成员的 owner 精神。
项目经理在此阶段的工作，主要是确保完成合理的任务拆分。
另外，项目管理还有一个点是风险把控。有的人就喜欢一声不响的做事，不问他不说，到最后节点了，没有办法了，说项目要延期。
所以项目管理要关注关键时间节点，定期与负责人沟通，减少项目风险。
工具：jira、Tapd、Teambition 等
制定规则和流程
项目管理不是监工，盯着大家做事，而是统一大家沟通语言和行为准则，减少项目风险。
项目经理最需要关注两个关键内容：需求变更和测试用例评审。
1. 需求变更流程
项目开发过程中，不可避免的会遇到需求调整，无论是文案更新，还是逻辑调整，都要同步到项目成员，做到进度透明，规则明确，有变化及时同步。
那项目经理就可以根据团队的特点，制定同步机制，比如说 需求文档标注+邮件通知。目的是既能保证信息同步，还要确保产品经理认真思考。
2. 测试用例评审流程
很多时候组织测试用例评审，都是测试在唱独角戏，产品研发也是精神紧张听着测试讲，特别是大的版本，非常容易导致测试用例评审过程很长，效果一般。
可以制定流程
1. 完成测试用例 xmind 图，发给产品、研发初审
2. 确认无误，开始完善测试用例，并确定测试用例优先级
3. 正式评审只评审高优先级测试用例
组织项目总结
总结分 2 个：复盘和效果同步。
复盘能有效的解决项目合作中遇到的问题，B端产品经理快速提升法——复盘。
版本上线后，产品经理作为项目经理，要收集效果数据，并同步给团队成员，让团队知道自己辛苦的工作是成果的，更能激发团队的成就感，产生更大的凝聚力。
在目前的互联网公司，产品经理很大程度是产品的决策者，决定产品对用户或客户的价值影响，这也是增加了产品经理的责任感。
产品经理做项目管理，不仅仅要完成目标设定，最重要是的保证项目能按照既定的目标，保质保量的完成，从而实现公司和用户价值最大化。
并且，通过项目管理的磨合，让团队成员之间，形成一种默契，打造一个高效能的团队。
好的产品能定义好目标，优秀的产品经理，能打造一个战斗力强的团队，带领团队「赢」。
以上就是“点亮产品经理的技能树：项目管理”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站。
不过，门槛低不代表人人都能是产品经理，特别是产品经理分工越来越细分化，产品经理的岗位要求也逐步清晰，要有需求分析能力、项目管理能力，还要懂行业懂用户，对行业也要有一定的理解。
01
为什么要求产品经理有项目管理能力？
我过往不少公司，和产品同事一起吃饭的时候，听到不少抱怨，说研发不配合、测试资源紧张，每次做一个版本，跟打仗一样，弄的大家都紧张兮兮，你看隔壁研发团队就非常省心，产品经理评审完毕需求，大家都各司其职，认真的按照节奏顺利的完成项目，配合非常默契。
Why？为什么有两种完全不同的结局？
或许原因千千万，但其中一个必然不能忽略，就是项目管理。
以前团队会有专职的项目经理，产品经理需求评审之后，后续就不用关注了。但随着敏捷开发逐步成为互联网公司的标配之后，越来越多的产品经理，承担起来项目管理的职责。
那我们先来明确下概念，什么是互联网公司的项目管理：
项目管理是为了保证产品能按照预期、保质保量的上线，而衍生出来的管理技能，通过一系列的工具或制度，提升团队的工作效率。
02
为什么是产品经理做项目管理？
产品经理在做任何工作，都要确定目标。做项目管理也一样，产品经理做项目的目标是什么呢？产品经理做项目管理，对项目有哪些好处呢？
我总结下来，有 3 点：
容易统一团队目标
产品经理是项目的发起人，在进入开发之前，是要完成产品目标的定义，对需求的理解是最深的，最清楚达到的目标。而项目管理的目的是保障团队能实现目标，衔接起来非常顺畅，自然而然的成为项目的 owner。
把控过程，实现结果不跑偏，放心。
每个人对需求的理解是可能会有偏差，略微的不同，都会导致项目结果与预期产生差别，特别是周期在 2 周以上的版本，产品经理更要组织团队进行测试评审、复盘等，实现思想统一。
举个例子
产品经理开完评审会，就去挖掘新的需求去了，结果进入验收环节，发现结果和产品定义的不一样，当时就火了，质问研发为什么不按照需求去做，研发说这样做多简单，也能达到最终结果，问测试为啥没有测试出来，测试说时间这么紧张，那能面面俱到，结果是对的就行了。
这就是没有项目管理的项目跑出来的结果，大家都在说自己有道理，没有过程管理，没有人为结果负责。
所以，产品经理不能做甩手掌柜。可以根据版本的大小和复杂度，组织进行定期的碰头会同步进度，组织测试用例评审，统一大家思维和语言，达到需求理解没有偏差。
产品经理做项目管理的另外一个好处，就是团队打造
产品经理也需要一个配合默契的团队，来共同实现产品价值。而配合默契的团队，更多是通过项目管理的磨合，让产品和研发的合作更加默契。
03
产品经理怎么做项目管理？
在需求评审完结的那一刻，产品经理就要完成从产品经理向项目管理的角色转变。关注点也从对目标的定义，转变到目标的实现过程管理。
那产品经理做项目管理，要做哪些事情呢？
建立项目进度表（明确目标，统一思想）
项目管理第一个就是要确定开始时间和结束时间，以及每个阶段的时间节点。
明确的时间安排，让团队的设计、前后端研发、测试会根据节奏配合。大家对时间安排做到心中有数，项目过程也就不慌了。
分工明确，责任到人
如果研发超过 2 个，就要任务拆分，分工明确，并且确定该阶段的负责人。只有责任到人，更能激发团队成员的 owner 精神。
项目经理在此阶段的工作，主要是确保完成合理的任务拆分。
另外，项目管理还有一个点是风险把控。有的人就喜欢一声不响的做事，不问他不说，到最后节点了，没有办法了，说项目要延期。
所以项目管理要关注关键时间节点，定期与负责人沟通，减少项目风险。
工具：jira、Tapd、Teambition 等
制定规则和流程
项目管理不是监工，盯着大家做事，而是统一大家沟通语言和行为准则，减少项目风险。
项目经理最需要关注两个关键内容：需求变更和测试用例评审。
1. 需求变更流程
项目开发过程中，不可避免的会遇到需求调整，无论是文案更新，还是逻辑调整，都要同步到项目成员，做到进度透明，规则明确，有变化及时同步。
那项目经理就可以根据团队的特点，制定同步机制，比如说 需求文档标注+邮件通知。目的是既能保证信息同步，还要确保产品经理认真思考。
2. 测试用例评审流程
很多时候组织测试用例评审，都是测试在唱独角戏，产品研发也是精神紧张听着测试讲，特别是大的版本，非常容易导致测试用例评审过程很长，效果一般。
可以制定流程
1. 完成测试用例 xmind 图，发给产品、研发初审
2. 确认无误，开始完善测试用例，并确定测试用例优先级
3. 正式评审只评审高优先级测试用例
组织项目总结
总结分 2 个：复盘和效果同步。
复盘能有效的解决项目合作中遇到的问题，B端产品经理快速提升法——复盘。
版本上线后，产品经理作为项目经理，要收集效果数据，并同步给团队成员，让团队知道自己辛苦的工作是成果的，更能激发团队的成就感，产生更大的凝聚力。
04
回归：做项目管理的目的
在目前的互联网公司，产品经理很大程度是产品的决策者，决定产品对用户或客户的价值影响，这也是增加了产品经理的责任感。
产品经理做项目管理，不仅仅要完成目标设定，最重要是的保证项目能按照既定的目标，保质保量的完成，从而实现公司和用户价值最大化。
并且，通过项目管理的磨合，让团队成员之间，形成一种默契，打造一个高效能的团队。
好的产品能定义好目标，优秀的产品经理，能打造一个战斗力强的团队，带领团队「赢」。
以上就是“点亮产品经理的技能树：项目管理”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站。
