科技猎
需求管理是一个宏观的概念。广义上讲，在工作中需要解决的用户问题和工作问题都可以称之为需求，而管理就是要解决这些问题。在前文中详细的讲述了大量关于需求挖掘、分析、解决方案设计及实施的方法和案例，这些多是针对用户问题的需求管理。产品上市后，需求管理的任务量将由外向内增加，从主要解决用户的问题变为解决各职能部门的需求。当然，各职能部门的需求也都是为用户服务而产生的，所有需求的核心导向性并没有改变，还是以市场用户为中心。为便于区分，我们可将需求分为对外（用户需求）和对内（职能需求）两类，而职能需求又可分为“用户问题”需求和“职能支持”需求两类。
产品上市后，一切的工作都将围绕产品的市场化展开，这个过程中既要解决“用户问题”对产品进行迭代升级，又要提供“职能支持”以助开拓市场赢得竞争。这就要求我们的产品团队能够承接各类需求，并快速做出响应，解决用户及工作中遇到的实际问题。随着业务规模的增长，团队规模的扩大，需求矛盾也将逐步升级，这就需要我们加强对需求来源、采集、管理的控制，提升需求管理能力，能够应对多产品线，海量需求的处理，确保各项工作有序开展。
7.1.1需求来源
不仅是在新产品开发时需要通过市场调查研究获取用户需求，从而转化为产品需求，产品上市后需要定时对产品迭代升级（特别是互联网产品），同样需要收集用户需求，还包括运营需求。切记，无论在任何时候，需求都不能是产品经理或领导层的“拍脑袋”决定，即使在产品上市后。产品上市后的需求来源更加，呈现出多元化，因此需要产品经理对需求来源进行梳理，确保不要遗漏，从而更好的做出需求管理及迭代计划，避免临时抱佛脚，到处救火。结合我10年的工作经验和社群其他产品经理的经验，我们汇总了产品需求的主要需求来源途径，供大家参考，如图7-1所示。
图7-1 产品需求主要来源途径
以上的需求来源方式多数已在前文中做过介绍，在此不再一一列举详加阐述。在此我将产品上市后的需求来源分为四类：用户体验反馈、业务发展需要、产品数据分析、竞争对手分析，具体实践如下。
1. 用户体验反馈
产品在上市后交付用户后，用户的使用情况、体验、满意度反馈对企业来说十分重要，因为这是衡量产品价值及成功的最直接体现。通过用户反馈，我们可以及时的对产品进行改进提升以满足用户的需求，赢得口碑。为避免产品缺陷带来的市场灾难，试销是解决这一问题的最佳途径。即使产品全面上市后，依然要对定时进行市场调研获取用户反馈，对B端客户更要亲临现场听取客户意见和观察用户使用情况。对于互联网产品而言，一定要提供在线用户反馈通道，确保7*24小时听取客户意见及建议。来自客户的反馈是最真实的，最有效的需求，一定要高度重视，但同时要避免用户带有感情色彩，以偏概全。建议针对用户反馈的问题要进行进一步的研究，找出问题的根本所在：是缺陷的要立刻补救；是体验的要尽力提升；是个性化需求的要研究分后再做决策。
2. 业务发展要求
在市场环境下，企业根据战略要求，按照既定的产品路线图和技术路线图对产品进行升级迭代，比如比如苹果手机每年都会推出新款手机，增加性能或提升性能。这一是为了满足市场的需求，二是为了加强市场竞争力。在互联网领域，由于产品和运营是密不可分的整体，因此运营人员为了推动产品发展，也会提出大量需求，用户看到的是前端服务，而为了支持前端服务需要一个庞大的后台，比如电子商务类产品，很多功能结构都需要依赖于自身的业务决策，并不是想怎么做就怎么做的。这些都是业务发展的具体需求表现，通常都是由内部提出来的。
3. 产品数据分析
产品上市后就要严密的关注产品各项表现数据，为产品的迭代升级提供支撑，为产品经营策略决策提供依据。非互联网行业可以通过ERP等产品流通数据管理软件来收集分析产品经营数据，互联网行业可以通过专业的统计工具来收集，如Google、Anlystic、百度统计、站长统计、友盟统计等等，再有用户的访问数据，包括浏览痕迹、点击痕迹、在每个页面上的浏览时长，整体的浏览顺序等等，这些需要预先埋点，等于说必须要在设计的时候就考虑到后期的这种数据收集的需求，从而为数据分析打下基础，否则获取不到数据，何谈分析呢？有了数据之后还要注意分析的方法，所以产品经理要稍微知道一点数据分析和数据挖掘的知识，能够从数据当中寻找关联，发现关系，从而得出结果）。另外，还可参考一些公共调研机构出具的一些数据分析报告，比如艾瑞资讯等对互联网行业里面所做的一些数据分析，很多都很有参考价值，有些数据是我们收集不到的，但这些专业的调研机构可以，这样就能形成互补。
4. 竞争对手分析
谈到竞品分析我们首先想到的就是去研究同类产品，从中找出别人产品的优劣势，进而发现产品的突破口，即如何做到人无我有，人有我优，人优我精。可是还有一种竞品分析是大家不常用的，那就是跨行业做竞品分析，而且这种方式在创新应用上要强于同业竞品分析（同业的竞争度太高，同质化太严重）。这种方式是我在500强企业工作时，CEO教会我的。当时我们在做一款保险代理人科技赋能APP,在上一家单位的时候我主要是通过同业竞品分析，采用差异化来提升产品，当CEO要求我去做异业体验报告和竞品分析的时候，我表示非常的不能理解，但还是去执行了，在这个过程中受益匪浅。比如，我们通过研究自媒体营销，将自媒体营销工具植入到我们的APP里，开发“自媒体助手”帮助代理人构建自媒体营销矩阵传播保险内容来获取保险客户。这是非常好的跨界借鉴应用，慧择网通过这种方式构建了18000余个个人代理保险营销账号，其影响力和范围远超企业官方账号，成为保险界营销创新的一大亮点，为慧择的成功上市提供了重要的数据支撑。由此，在同质化竞争日趋激烈的市场，希望大家能将目光放的更远一些，范围更大一些，去寻找灵感，寻找有竞争力的需求点。
以上是一些常见的需求获取的来源，可能并不止于这些，还有别的方法这里没有提及到，日后大家可以相互交流补充。需求获取是产品开发的第一步，有需求了才能进行需求分析，才能进行产品定义，因此做好需求获取至关重要。
7.1.2需求采集
需求采集可以分为直接采集和间接采集，分别对应着一手需求和二手需求。区分一手需求和二手需求最主要是看需求是原始的还是加工过的，比如直接从用户采集的，那就是一手需求，而从行业报告、数据资料采集的需求那就是二手需求；另一方面可以看需求的提出者，如果需求提出者就是用户自身，那就是一手需求，如果需求的提出者是公司里的客服、销售等团队，那就是二手需求。
直接采集可以保证自己的产品更真实、更准确、更接底气，实际工作中，我们要保证采集到的需求有一定比例是直接采集，而对于二手需求，则要带着问号去看，要进行需求的深挖，防止需求被曲解。但是，某些二手需求比如客户反馈周报是已经经过整理的，准确性实用性都比较能得到保证，使用效率也更好。因此在实际需求采集工作中，也要灵活使用直接采集和间接采集。
产品经理都喜欢做新产品，从无到有的感觉很爽，这时候，相应的团队还没配上，所以，直接采集占大多数。但大量产品经理是在做从有到优的事情，所以，二手需求更多。如果你的公司把产品经理定位在“需求分析师”，而把真正的产品经理该做的事情转交给内部的客服、运营、销售等团队，那也可以，不过这些同学的产品能力通常是不足的，也就是说，他们对用户需求的理解、转化、夹杂私货（且经常以口头的形式来传达），很可能产生偏差，这种现象另产品经理痛苦不堪。为有效的提升需求采集及传递质量，大型企业都会为各职能部门提供需求采集表，用于统一收集需求信息，我用过的需求采集工具如图7-2所示。
图7-2 需求采集模板（示例）
这个需求采集模板是在我进入世界500强后被强制使用的，当时觉得特别的麻烦，后来慢慢就适应了，并认识到了它的价值和作用。信息技术部80多人作为中台维护着30多套系统集成的数字化服务平台，服务总部20多个职能部门、前台19家省级分公司、200多家分支机构，超过10000名员工，外加100多个销售渠道和20多万个第三方营销网点，还有600多万客户的在线自助服务。这样一个庞大而又复杂的信息网络系统，不是靠某个人而运转的，而是靠一套完善的规则和流程，需求申请表就是这套体系的起点或入口，重要性可见一般。
纵然，产品经理在新产品开发时进行了大量的市场调研，获取了很多一手的用户需求，在产品上市后，依然有运营、销售、客服等职能部门间接的提供用户需求。但是，我的观点是，专业的人做专业的事，无论何时，产品经理必须保持一定的频率，直接面对用户，这样才能保持产品经理的敏感度。在此，我为大家提供一些产品经理获取一手需求的最佳实践。
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做产品之前，去目标用户那里“轮岗”，在管家婆公司，新的产品经理进来，都要先去做各部门轮岗做使用者，3个月后，再来做产品。这时候，他对需求的把握，对技术团队的说服力，自然很强。 跟着销售去见用户，做一些中小企业管理软件的时候，我们都会定期去跟着销售去卖产品，常常惊讶于客户原来是这么想的，他们在意的点，我们从来都没考虑过。 和客服一起听来电，有一段时间，我所在团队的所有产品经理都要求每个月必听2小时客户来电，然后每个人都会把听来的问题记录分享，这样相当于每个月我们能直接从几十个小时的来电中挖掘需求，虽然也不算多，但坚持不易。 伪装成为用户，比如滴滴打车的司机端产品经理就应该去注册一个账号，周末或下班的时候拉几单，这样就能切身的从真实用户的身份去发现产品不足的地方。我也是做了滴滴、优步、易到的司机后才发现它们成败的秘密的，我想至今易到的产品经理和高管都不知道自己输在哪里？ 做社区的产品经理，就强制每个人从0开始建立一个细分板块，要求做到一定活跃度、一定规模，这个过程，可以体会到很多用户的痛苦——费劲心思就是做不起来？做起来以后全是营销信息或垃圾广告？…… 和一些用户建立起私交，有事没事多聊聊，除了工作，还有生活，熟了以后，他们会说很多在常规用户访谈里不会说的真实想法。在产品会社群，用户都是我的朋友，所以才有了我们的碰撞和洞见，有了MVP思维、理念及价值观。 在腾讯，产品经理每个月必须做10个用户调查，关注100个用户博客，收集反馈1000个用户体验。知道的人多，做到的人少。 还有一点很重要，公司要建立起一种不要说“我认为”，而要说“我去聊了10个用户，有8个认为……”的文化。包括老板的“我认为”，也要有真实用户声音支撑。 |
7.1.3需求管理
需求不总是显而易见的,而且它可来自各个方面。需求并不总是容易用文字明白无误地表达。存在不同种类的需求,其详细程度各不相同。如果不加以控制,需求的数量将难以管理。需求相互之间以及与流程的其他可交付工件之间以多种方式相关联。需求有唯一的特征或特征值。例如，它们既非同等重要，处理的难度也不同。需求涉及众多相关利益责任方，意味着需求要由跨职能的各组人员来管理。需求可能发生变更。需求对时间敏感。当这些问题同时出现，如果没有需求管理或处理技能不足以及缺乏易用工具等情况时，业务就会进入混乱，甚至是面临瘫痪与失败。为此我们不得不重视和加强需求管理。
需求管理是完整管理模式中的一环，同其他特性诸如完整性、一致性等不可分割，彼此相关而成一体。一套需求管理应当是已知产品需求的完整体现，每部分解决方案都是对总体需求一定比例的满足（甚至是充分满足），仅仅解决部分需求是没有意义的。对关键需求的疏忽很可能是灾难性的，试想一架飞机的安全设计不过关将会带来什么样的后果。不同的需求组合起来，构成了一个需求池，然后通过管道（流程规范）进行流转，将产品价值交付客户。可以说，需求管理指明了产品开发所要做和必须做的每一件事，指明了所有设计应该提供的功能和必然受到的制约。需求管理的过程，从需求获取开始贯于整个项目生命周期，力图实现最终产品同需求的最佳结合，如图7-3所示。通过对需求管理在项目进程中实施的不同任务进行分析，我们可以看出需求管理所起的作用。
图7-3 需求管理流程（示例）
建立需求管理流程的首要任务在于使产品团队对于需求管理都有一个明确的认识，并明确每一个人在项目中所起的作用，进而对整个项目有一个整体把握。因此，需求管理需要解决的第一位也是最基本的任务就是建立需求流程和规范，并使所有相关人员达成共识。
为了建立一个真正满足工作需要的需求管理系统,产品团队首先必须确定系统要解决的问题，即需求来源。然后,团队必须将采集到的所有需求进行汇总，归入需求池中进行统一管理。继而对需求的有效性、真伪、分类、时效、优先级进行分析、再确定需求是否要接纳进行开发，并做好状态标记。接着对已确定的高优先级需求指定需求负责人对其进行详细分析，并提交评审，通过后列入版本计划。最后由产品开发团队负责需求实现，交由测试人员严重通过后对外发布。如果客户或内部需求提出人员对交付的结果不满意，可以进入需求管理循环处理改进，直到客户满意或解决问题为止。
需求管理是一个动态的过程，离开了能动的、变化的系统进程而空谈需求管理，无异于纸上谈兵。需求管理恰如裁缝的量体裁衣，它直接关系到最终产品的成型。仅从字面出发，如果一个产品满足了客户需求，那它无疑就是成功的。
7.1.4多产品线
众所周知，产品的从0到1是最难的，也是最考验产品经理个人能力的阶段，但是一旦产品进入了平台期，就会催生N多产品。比如百度围绕搜索引擎构建的产品服务多达上百个；小米以手机为起点在短短数年内发布了超过200款产品；苹果公司在鼎盛时期旗下产品数量超过1000个。管理如此多的产品绝对是一个挑战，我们称这样的产品管理者为产品VP（高级副总裁）或CPO（首席产品官）。为了便于管理我们会根据其相关性、属性、业务模块等特点划分为若干产品线，由具体的产品负责人去管理，这样的管理者我们称之为产品总监。在产品总监所带领的产品部门治下会有不同的产品经理去负责所对应的具体产品。由此可见，在需求管理上涉及多产品，多产品线与我们通常处理需求的方式有很大的不同。这要求产品经理不仅在专业上有实践，还要在综合管理素质上有沉淀。
在第1章我们已经对产品、产品线、产品组合等产品概念有了一定的认识。从概念定义上我们不难看出产品、产品线和产品组合是在面临多用户、多场景、多类型、多需求的情况下，为便于管理而进行的需求解决方案组合。因此，在复杂的产品体系下进行统一需求管理，首先要划清界限，在需求提出时就应该明确该需求走那条路径，不同路径对需求的处理和应对机制不同。在本书的框架下，多产品线需求管理路径如图7-4所示，仅供参考。
图7-4 多产品线需求管理路线图
大型企业都已经建立了标准、规范的需求管理流程，针对短期需求，可以通过瀑布迭代即时发现，即时开发，即时验证，即时发布；针对长期需求，可以列入产品版本计划迭代上线；跨产品的需求需要产品线负责人进行整体的规划，制定产品路线图，进而按计划实施交付；跨产品线需求则需要根据需求的大小、价值度、紧急度等因素进行区分，一般规模小、价值低、非紧急的需求可以通过协调跨产品线工作解决，规模大、价值高、紧急的需求要走产品组合投资决策立项流程。以上路径构成了需求管理体系，基本可以承接所有需求。
伴随着互联网的高速发展，市场竞争日趋激烈，对需求的响应速度要求越来越高，同时系统也变得越来越复杂，效率和成本问题日益突出。由此，企业在应对市场客户需求时，逐步的演化出了业务中台、产品中台、技术中台的管理概念，均在于提升前台需求解决效率、降低成本、提升综合经营效益。另外，工欲善其事，必先利其器。在大公司，还会有诸多现成的工具辅助；在创业公司需要自己寻觅。好在市场上各种工具繁多，任你挑选，比如禅道、Tower、Worktile等。
内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》专著，作者：长乘，历任两家世界500强企业产品专家/三节课特聘讲师/，图书已经在各大电商网站上市，对MVP及产品全生命周期管理有兴趣的朋友千万不要错过哦！