深耕细作Or产品矩阵——成熟期篇

本篇是该系列的第三篇（或尾篇）——成熟期，这也是我本人最喜爱的一个阶段，在这个阶段，是产品经理们得以大展身手体现专业度的时期，数据有了，流量也有了，要做的便是精细化运营，产品在此也逐步开始展现自己的变现能力，逐步商业化。并且能撑到此的产品也不会太多，对于来自同行的压力也会逐渐减少。

我同样通过一张图来了解下这个阶段的产品特征：

PMF： 产品保持增长，但逐步放缓，趋于稳定态势，优质流量指数增大；

画像： 趋于平稳，品类较多，竞争对手一定程度减少，重要目标为提升产品商业价值，追求利润最大化；

策略： 延续小步快跑快速迭代方案，但贯以更加严谨、科学的方式最大限度的提升产品商业价值为主要策略方向；

验证： 产品变现，精细化运营，优质流量提升，商业模式的厘清；

产品到了成熟期，也积累了一批较为忠实的种子用户，产品在市场上也覆盖着较为有利的位置，这个时候便可以通过严谨且科学的方式，提炼出产品的商业价值。

关于商业价值，这三个关键词我们会重点关注，“产品变现”、“盈利模式”、“商业模式”，可能有人会想，这三个词难道不是一个意思？其实不然，他们本身具有自己的特征属性，甚至大有文章可为。我这里先简单提一下，后续有机会再展开叙说，本文算是抛砖引玉，仅针对此阶段重点服务群体做出提炼。

定位核心人群

产品的功能迭代的方面，成长期阶段的关键词是大刀阔斧，阔步向前，为的是能够跳脱产品同质化，形成差异化，而成熟期的做法则截然不同，我们的每一步都谨小慎微，我们考虑的更多的不再是如何和同行竞争，而是如何提升产品商业价值链路体系，如何服务好我们的目标用户群体，那么该如何去寻找提升点呢？

这里分享一个我个人心得：

• 从活跃用户出发

• 挖掘潜在的商业价值区

• 确定对应的数据指标

• 引导团队的工作业务方向

可能有人会立马想到留存，不错，留存率的确是APP的重要指标之一，但是基于提炼产品价值评比产品短期目标的指标，活跃用户才是侧重方向。

我们在这个阶段对功能的增删改查，侧重点是统一产品业务线风格，产品模块之间的一致性体验，环环相扣，再者在设计方面如无必要且并不建议做出创新性突破，因为你既要满足产品的普适性人群，又得协调前后的连贯性，我们不再一昧的突出精细、精致，反之每一步都求稳，追求有效果的优化，因为这个阶段的用户量较多，并且已经形成了固定的操作习惯，界面上的任何一个小小改动，都有可能导致严重的数据变化。因此在如此慎重的对产品做优化，而这个场景本身，便就是我们的AU——活跃用户，大家联想上一阶段我们对产品的做法前后对比就知道了。

定义核心人群

培养我们的活跃用户，服务好这批人群便就是在提升产品的商业价值手段之一，那么问题来了，活跃用户就一定是那些能够为我们带来商业价值的人群吗？答案当然是存疑的，但是请相信，这是个大概率事件，持续押注大概率的事件从长远来看，本身就是一件逐步走向成功的事情（譬如我目前正在做的事，写文可能大不如业内的专业写手，专业度或许也让人值得推敲，但对于持续写文这件事，本身不会错，无关密度、无关学识，因为这是个大概率事件，是个逐步走向成功的事情，至于是何种“成功”留给各位自己去细想。）。既然活跃用户不一定都能够产生价值，那么哪些人能能够给我们带来商业价值呢？为了验证后续所说的，我先举个例子，马BaBa有句话说：“我每天看到有人花了三四个小时在那里逛淘宝，但就是不下单，不知道他们心里在想什么？”，当然这句话是很早以前所说的，可能有人有所耳闻，逛商城不下单，看内容却从不参与互动，看直播看视频永远潜水，这种情况比比皆是，不能说这些人就不是我们的目标用户，他们本身就是我们的目标人群且活跃用户，他是我们产品的 潜在用户， 只要运营得当，他们就是我们要找的 核心价值人群 。（特别要注意的是，可能你们想到了一个词，“白嫖”，这里并非是白嫖，白嫖更多的是我来到你这里逛了一下，企图获得自己想要的，但却从不融入群体，更多的只是在刷存在感，这属于白嫖，和我们所讲的潜在用户截然不同；白嫖行为犹如占着茅坑不拉屎！）

核心价值人群存在与留存与活跃之间，存活（产品的存留）时间久，贡献时间长，且是我们的深度用户，我们需要找寻这部分群体，继而再通过用户分层、定性定量分析、探测行为轨迹、指标贡献度等等方式去改善我们的产品细节，服务好他们，通过这批核心价值用户给我们带来的收益是非常具有想象空间的。听到这可能有人会问，我怎么样才能找到这些人呢？可能有人想到了Kano模型，象限图等等，我这里推荐一种方法，前不久刚了解到的市场营销学里面的一种分析模式，用来处理客群分析模式较为经典的一种——RFM模型。

R（Recency）= 新/近度最近一次的消费

F（Frequency）= 消费频率

M（Monetary）=货币消费金额

依据该模型本身模式，我们将有 利益关系 的用户（记住是有利益关系的，而非上面所指那些“白嫖”用户），用编号标记， A代表高价值 ， B则代表低价值 ，按此划分；

• 重要价值用户（AAA）：最近消费时间较近，消费频次和消费金额都很高，这是典型的核心价值用户，高留存、高活跃，重点关注并服务好；

• 重要保持用户（BAA）：最近消费时间较远，但消费频次和金额都颇高，说明这是个一直没来的潜在客户，我们需要主动与他联系，例如推送、邮箱甚至电访等等；

• 重要发展用户（ABA）：最近消费时间较近，消费金额高，但频次不高，忠诚度也不高，但却有相当大的潜力可挖掘，可作为重点培养；

• 重要挽留用户（BBA）：最近消费时间较远，消费频次不高，但消费金额高的用户，可能是将要流失或者已经要流失的用户，需采取相应措施挽留。

我们按此将所有产生利益关系的用户进行分级，并标签化，便很清楚的知晓我们该对什么人采取何种措施，合适的方法技巧在合适的场景贯彻至合适的群体，自然会有合适的效果，这也是为什么商人嘴里常说的成功是个必然效果，因为绝大多数情况他们都只做有把握的事情。简单说一下，我为何会突出“利益关系”这批用户，而非平台全用户？道理很显然，我们注重的不是ARPU值，而是 ARPPU（平均每付费用户收入，前者是“平均每用户收入”） ，我记得在前面几篇文章中有提到这一点。我花同样的时间去维护一批复购为零的用户，和维护30天内复购达35%的用户群，两者对比下来很显然后者的价值更大，这也符合我们常说的 二八定律 ，要把80%的精力和时间，用在20%的用户身上，产生最高的价值，也就是 3A 级用户，这也是社群运营中常用的伎俩之一。 注意下，以上的“消费”二字，大家可自行替换成产品本身侧重的关键指标，如订单成交、复购、触发次数，停留时长，甚至是点赞、评论打赏等等。

产品矩阵崭露头角

如果说引入期我们的侧重点是 “产品方向” ，成长期关注的是 “差异化产品方向” ，那么成熟期就是 “商业化的产品方向” 。服务好我们的核心用户，制订相应的变现手法，提升产品的商业价值，这是对现有的产品尽可能的利益最大化，这是成熟期阶段势必需要做的一件事情，但凡是商业产品这是必然手段。除此以外，在这个阶段还有一件事需要开始布局，就是建立起我们的 “产品矩阵” 。

产品矩阵示例图（仅限举例说明）

产品矩阵这个词大家应该都不陌生，简单理解就是： 多个产品在各自不同的领域发展，服务着不同的群体，但产品之间却又相互关联，产品之间相互引流带动着其他产品实现互推，继而将自己的平台覆盖尽可能多的用户群体，又或者是同一批用户群体尽可能的覆盖他们偏向的兴趣爱好，以此来降低平台流失率，扩大所在领域市容。 我们知道，在国内开发互联网产品，不论什么项目即便你做到单品极致，你的天花板始终不会太高，除非你是“自组织”模式，然而自组织模式的一大特性就是首先你得有钱，有大量资金去投入，否则的话也难以见效。最有想象力的还是能够产生“多人网络效应”的平台，只有有了流量，有了大量的忠实用户群体，你才有可能去做更多的事情。于是乎，产品矩阵这个模式就出现了，最鲜明的企业就是今日头条（字节跳动），网上也充斥着活色生香的文章评论着为什么头条系做的产品做一个火一个，其主要原因就是一个产品带动另一个产品，老大带老二，老二带老三.......，最终形成一个产品矩阵，目标清晰，定位明确，组合拳方式出击，赢得该领域的重要市场。（当然，此处我们纯以产品布局角度去分析，其他维度的成就当然不可否认，比如众所周知该企业的强大算法。）再比如搜狐这家企业他们的矩阵玩法，如做媒体的搜狐网、搜狐新闻客户端，做视频的搜狐视频，搜狐娱乐，做搜索的搜狗搜索浏览器，搜狗输入法，做游戏的畅游平台等等，同样通过在不同领域布局，产品之间相互导流，完善自己的产品壁垒。

产品矩阵的在开始布局之前就会存在一个问题，我怎么知道下一款产品该开发哪种类型的呢？

第一，我们前面有提到使用RFM模型，且将所有产生利益关系的用户分门别类，我们在启动下一款项目之前，需要着手分析的便就是该模型的BBA甚至是ABA的部分用户，他们的诉求就是我们下一款产品的需求。这些用户大部分（除却部分虚假薅羊毛的用户）对我们的产品本身是感兴趣的，只因在我们产品内观察多日后发现并没有给到他们应有的服务，倘若此时我们的另一款恰巧能满足这部分人，岂不美哉？大致是在17年开始，国内互联网行业的三大红利（人口、资本、模式）逐步消失，人口红利见顶，投资环境趋冷，模式红利难获肯定。基于此，近两年大家才畅所欲言般的谈论存量市场，BBA本质上就是我们产品中的存量用户，既是存量、也是增量，当然能否最终盘活成增量群体这又是另外一番故事了。第二种方法，也是比较通用的一种方法，通过目标用户群体划分，产品在引入期的时候，我们会做一件事情，就是定位好该产品的目标用户群体，这个群体自然有他的受限，年龄、兴趣爱好、收入阶层、专业领域、情绪板差异等等，即便是同一类型的产品也有他的不同群体划分，没有任何一款产品能够说满足所有用户的需求，即便是微信，别忘了去年1月的微信公开课上张小龙本人也有说道，每天有5亿人和他吐槽微信，有1亿人在教他做微信。可能这是个段子，这也不可否认的说一款产品就能服务好所有的用户。因此，即便当前的产品做到单品极致的时候我们仍然能够通过这种方法去孵化别的类型产品，比如我们常见的资讯类和短视频类的各种极速版应用。当产品在业内渗透率达到一定阶段后，就会造成一种假象，看似都存在各自不同的领域，但却又息息相关，这才是矩阵玩法发挥价值所在，提升品牌知名度同时也在整合平台流量。

关于产品矩阵我想提醒的一点是，不是任何产品都能够适用这一套流程，也不是任何时期就能够着手筹备这套方案，这和产品做增长一样，产品增长一定是建立在你的产品已经具备能够为用户创造价值之后，才能去做的事情，反之还需打磨产品本身。产品矩阵亦是如此，今天有一些用户吐槽你这个功能不好用，建议该怎样去调整，甚至评论区直接口吐芬芳......这种情况需要产品设计师自身去洞悉背后缘由了，是回头立马就开发了一个新的App？还是只需要优化下产品结构就能处理这个问题。我们提倡产品矩阵的模式，我们更不提倡做无谓的资源浪费。

最后总结一下成熟期的侧重要点，成熟期不再像前几个阶段那般追求大胆创新，个性突破，成熟期需要的是科学严谨的方式优化产品，科学严谨的方式提升产品商业价值。成熟期的优化产品流程是： 洞察核心价值人群→优化产品核心关键指标→服务核心价值人群 ，长此以往，将产品的商业价值最大化提升。成熟期的产品会非常在意现有的高质量用户，也会非常在意逐渐流失掉的用户，对于流失或静默的用户，当我们的产品本身处于有过之而无不及的时候，请不要吝啬产品矩阵的模式！

此篇完结、撒花~~🌸🌸🌸