科技猎从供应链的视角 聊聊产品经理做产品规划那点事
日常生活中，总在冰箱中囤食物，某次突然发现冰箱中的食物已经放不下了，而实际除了周末偶尔在家吃饭，平常很少在家吃饭。一面库存溢出，一面是消耗有限，终于意识到管理家中冰箱库存是个问题，于是近期制定了冰箱去库存的计划，集中消耗冰箱中的过剩库存，直到降到「安全库存」范围。
需求预测和库存管理在很多行业都是非常核心但又解决不好的问题，了解越多，对产品经理的职责和B端业务模式有了更多思考。本篇从供应链视角，探讨下产品经理做产品规划的那点事。
规划的必要性
职业生涯至今，经历的每个公司和业务大抵都会做或长或短的产品规划，但就连产品经理自身都知道所谓产品规划，几乎都是不准的，那为什么还要做产品规划呢？
以B端产品为例，做产品规划大抵有两个价值：销售价值和生产价值。
客户有相应产品需求，并且将相应产品feature做到产品规划中，给前方销售、市场及客户稳定预期，可以适当卖期货，产品还没出来，就已经可以助力签单了。此即销售价值。
B端产品生产需要依赖产品、设计、研发、测试等资源，产品规划可以提前锁定相关资源，不至于有需求和方案，却无法落地产品的问题。也即相当于提前做需求预测，向生产和供应链部门提需求。
传统制造业也存在类似问题，计划部门提前做需求预测或销量预测，可以有效驱动生产、采购等部门协作进行生产执行落地。
产品规划或需求预测，一定是不准的，因为制定计划主要是基于过去的信息和判断，但现在或未来客户或市场都在不断变化，变化和执行落地一定会带来偏差。而产品规划或需求预测的价值是尽可能降低这种偏差，以给到上下游更稳定的预期，开展生产或营销活动。
谁来定规划
既然标题是「产品规划」，默认理解都是产品定产品规划，而产品实际又不是单独的职能，实际上是贯穿生产或营销上下游的，因此产品规划的利益相关方不仅是产品，销售希望定促进其成单的feature规划，交付希望促成其交付效率的feature规划。因此不同B端公司，产品的话语权是完全不同的。
例如上家公司为了满足主营产品交付的需求，甚至出现交付人员带产品人员做规划的情况。
但运营良好的公司产品经理来定规划更为常见，从营销和交付团队能拆分出产品经理职位，核心就是为了避免销售人员为了成单局部夸大高估单个客户提的需求的问题，同时也为了避免交付人员在某些点上过度优化的问题，这里的产品经理应该是从营销、生产、交付全视角做产品规划。
而能从以上视角做规划的少之又少，才会存在销售、交付都对产品经理不满，而产品经理如果陷入一线执行又天然离客户远，逐步陷入被动执行和救火的局面。
供应链需求预测也存在类似问题，离客户近的销售，有KPI和个人动力夸大客户需求，而计划人员由于离客户远又没有足够的信息输入，导致作出的需求难以经得住考验。
如何做规划
业界有说法，一个公司老板就是最大的产品经理，这句话本没错，但考虑到不同公司体量和业务线数量，老板不可能做完所有产品规划。
落地产品规划，就成了各个产品负责人理所应当的工作。落地规划从不同的颗粒度，可以分为产品矩阵、单个产品、产品模块的；从时间范围，可以分为周、月、季度甚至更长的规划。
从需求来源来讲，可以分为大客户定制化需求和稳定的产品迭代。B端产品避免不了大客户定制的问题，对大客户需要特殊对待，并且尽可能将需求引向普适解决方案；对于稳定模块的产品迭代，则可以按照既往客户需求和调研，按部就班的迭代。
在传统供应链做需求预测也会经常需要将待预测的需求拆分。对偏项目制需求频度低，可以直接从销售处收集信息；对于需求稳定，频率高，需求分散的，按照统计模型根据过去需求稳步预测即可。预测的维度，也可以区分组织（全国、区域、地市）、产品（产品线、产品、SKU）、时间（周、月、季度等）。并且颗粒度越大，预测越准，颗粒度越小，预测越不准的情形。
无论是供应链需求预测还是产品规划，都逃不过2/8法则，在每个层次都可以通过拆分主要因素和次要因素，逐步下钻确定规划或需求。
不难看出，B端产品本质上属于生产，只是生产的不是实物而是软件，产品规划和传统供应链的需求预测并无本质需求，都对企业高效运行和实现规模效益起到关键作用。
以上就是“ 从供应链的视角 聊聊产品经理做产品规划那点事 ”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
需求预测和库存管理在很多行业都是非常核心但又解决不好的问题，了解越多，对产品经理的职责和B端业务模式有了更多思考。本篇从供应链视角，探讨下产品经理做产品规划的那点事。
规划的必要性
职业生涯至今，经历的每个公司和业务大抵都会做或长或短的产品规划，但就连产品经理自身都知道所谓产品规划，几乎都是不准的，那为什么还要做产品规划呢？
以B端产品为例，做产品规划大抵有两个价值：销售价值和生产价值。
客户有相应产品需求，并且将相应产品feature做到产品规划中，给前方销售、市场及客户稳定预期，可以适当卖期货，产品还没出来，就已经可以助力签单了。此即销售价值。
B端产品生产需要依赖产品、设计、研发、测试等资源，产品规划可以提前锁定相关资源，不至于有需求和方案，却无法落地产品的问题。也即相当于提前做需求预测，向生产和供应链部门提需求。
传统制造业也存在类似问题，计划部门提前做需求预测或销量预测，可以有效驱动生产、采购等部门协作进行生产执行落地。
产品规划或需求预测，一定是不准的，因为制定计划主要是基于过去的信息和判断，但现在或未来客户或市场都在不断变化，变化和执行落地一定会带来偏差。而产品规划或需求预测的价值是尽可能降低这种偏差，以给到上下游更稳定的预期，开展生产或营销活动。
谁来定规划
既然标题是「产品规划」，默认理解都是产品定产品规划，而产品实际又不是单独的职能，实际上是贯穿生产或营销上下游的，因此产品规划的利益相关方不仅是产品，销售希望定促进其成单的feature规划，交付希望促成其交付效率的feature规划。因此不同B端公司，产品的话语权是完全不同的。
例如上家公司为了满足主营产品交付的需求，甚至出现交付人员带产品人员做规划的情况。
但运营良好的公司产品经理来定规划更为常见，从营销和交付团队能拆分出产品经理职位，核心就是为了避免销售人员为了成单局部夸大高估单个客户提的需求的问题，同时也为了避免交付人员在某些点上过度优化的问题，这里的产品经理应该是从营销、生产、交付全视角做产品规划。
而能从以上视角做规划的少之又少，才会存在销售、交付都对产品经理不满，而产品经理如果陷入一线执行又天然离客户远，逐步陷入被动执行和救火的局面。
供应链需求预测也存在类似问题，离客户近的销售，有KPI和个人动力夸大客户需求，而计划人员由于离客户远又没有足够的信息输入，导致作出的需求难以经得住考验。
如何做规划
业界有说法，一个公司老板就是最大的产品经理，这句话本没错，但考虑到不同公司体量和业务线数量，老板不可能做完所有产品规划。
落地产品规划，就成了各个产品负责人理所应当的工作。落地规划从不同的颗粒度，可以分为产品矩阵、单个产品、产品模块的；从时间范围，可以分为周、月、季度甚至更长的规划。
从需求来源来讲，可以分为大客户定制化需求和稳定的产品迭代。B端产品避免不了大客户定制的问题，对大客户需要特殊对待，并且尽可能将需求引向普适解决方案；对于稳定模块的产品迭代，则可以按照既往客户需求和调研，按部就班的迭代。
在传统供应链做需求预测也会经常需要将待预测的需求拆分。对偏项目制需求频度低，可以直接从销售处收集信息；对于需求稳定，频率高，需求分散的，按照统计模型根据过去需求稳步预测即可。预测的维度，也可以区分组织（全国、区域、地市）、产品（产品线、产品、SKU）、时间（周、月、季度等）。并且颗粒度越大，预测越准，颗粒度越小，预测越不准的情形。
无论是供应链需求预测还是产品规划，都逃不过2/8法则，在每个层次都可以通过拆分主要因素和次要因素，逐步下钻确定规划或需求。
不难看出，B端产品本质上属于生产，只是生产的不是实物而是软件，产品规划和传统供应链的需求预测并无本质需求，都对企业高效运行和实现规模效益起到关键作用。
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