你被中国女足刷屏了吗？产品经理该从哪些视角看中国女足！

中国女足亚洲杯3-2战胜韩国队。这是一场惊心动魄的巅峰对决，更是一场意志力大比拼。谁笑到最后，谁就站在亚洲之巅。有人说，“你可以永远相信女足”。相信女足，是相信拼搏的力量，是相信顽强的意志，是相信哪怕落后也不气馁的底气，更是相信曾经的王者之师重回巅峰的勇气!

在面对创新的时候，能力如何与创新相匹配呢?不创新等死，创新找死，创新的能力是什么呢?

四个象限，左轴和底轴是企业目前创新中面临的问题。左轴说的是流程对创新的匹配度，底轴说的是价值观的匹配度，原有的价值观对应持续式创新，而颠覆式创新则需要新的价值观。

任何一个成熟企业都是由初创企业发展而来的，在发展的过程中，资源逐渐积累，流程和价值观逐步形成。而流程和价值观的形成基本上是根据CEO的决策，通过不断地总结经验教训而日臻完善。

所以，在应对一般的持续创新的时候，流程和价值观基本上没问题。但是当面对突破式(持续创新的重大突破)和颠覆式创新的时候，就需要CEO亲自上阵了。

通过国内外大量的研究发现，还没有出现过CEO不参与就能取得成功的突破式和颠覆式创新的案例。

该图中的四个象限就对应着不同的创新方式，CEO应该采取的应对措施。

我们通过流程和价值观两个维度分析一下四个象限。

右下区域

这个区域比较简单，就是常规的持续性创新，原来的流程和价值观都没有问题。比如产品升级，或者用原来的技术开发一些新的产品，没有重大突破。

在这个区域里，基本上在部门层级就能完成，部门负责人就可以解决，不需要重量级的团队。

右上区域

这个区域里，技术上实现重大突破，但还是面对的原有客户和市场，属于持续创新中的突破，还不是颠覆式创新，没有对原有的客户和市场造成冲击。

但是，原有的流程就无法满足突破式创新了，需要对流程进行改造，适应新的创新。轻量级团队，也就是部门层级就无法完成这个任务了，需要排除重量级团队。

这里说的重量级团队，一般指的就是高层领导要出面负责了，对于隐形冠军或者专精特新企业来讲，CEO就要亲自出马了。只有CEO才有能力重新分配资源，改造流程。

这个区域，原有的价值观是符合需求的，不需要做出改变。这个创新还是在不断地向右上角迁移。如下图所示：

左上区域

这个区域是典型的颠覆式创新，产品和客户群体都发生了巨大的变化，原有的流程和价值观都不适应了。

这里就要成立新的机构了，一般来讲就是直接成立子公司，派出重量级团队CEO直接负责，或者收购一家公司。

在新的机构里，流程和价值观都是全新的，甚至品牌都是独立的。

这个思路是最清晰的，但是做决策也是最难的。许多公司把关注点放在现有资源上，为了流程和价值观的独立，要放弃掉原有的资源，比如品牌、客户、销售网络，都是一个巨大的损失。这个问题，我们以前讲过多次，这里就不再讲了。

举个例子，许多传统的零售公司，用自己的品牌再开一家网上电子商务公司，全世界范围内没有成功的。

网络公司对于零售公司来讲，绝对是颠覆式创新，在原有的流程和价值观下是百分之百不可能成功的。原有的资源，比如品牌、物流网络等等，不值得迷恋，这些资源对于新的业务可能是个很大的障碍。

在消费者的心目中，不同的品牌代表不同的涵义。

左下区域

在这个区域里，新的业务面对的是新的市场，新的客户群体，但是产品和服务流程与原来类似。

所以在这个区域里，也需要独立的机构，但是不需要重量级团队。简单来讲，就是成立一个独立的事业部或者子公司，最好也是以新的品牌来运作，从原有团队中选择一名中高层管理者去负责就可以了。

虽然流程类似，但是价值观完全不同了，所以考核、激励都与原来不同。比如沃尔玛旗下的山姆会员店。

还有国内一个经典的案例，就是淘宝眼睁睁地看着拼多多崛起。拼多多的产品、服务和流程都与淘宝类似，区别就是客户群体不同了。这就是典型的颠覆式创新。

淘宝的应对策略就应该在左下区域，成立一家新公司，开创一个新品牌，从淘宝中选一名年轻干部派过去，投入淘宝最不缺的资金，就可以了。而不是用淘宝和拼多多硬扛。

四个区域分析完之后，我们总结一下，四个象限的应对措施看起来很明确了，但是针对每家企业的具体情况，究竟是持续式?突破式?还是颠覆式创新呢?

这些概念其实都是相对的，没有绝对的持续，也没有绝对的颠覆，都应因时因地的来分析。

简单来讲，持续性与颠覆性的最大区别在于客户群体是不是发生了巨大的变化，CEO冷静理性的考虑一下，是不是需要新的品牌，新的定位，给客户传递新的理念。品牌背后不是资源，不是流程，而是价值观，对外的价值主张。

如果CEO判断，需要一个新的品牌，这就肯定是颠覆式创新了。如果客户群体没有变化，也无需创建新的品牌，只是产品和技术实现了重大突破，这就是突破式创新了。

我们分析一下女足的案例，女足与男足都是足协管理下，从整体上来讲，流程应该是类似的，一是因为都是足球，二是因为相同的体制。

流程类似但是价值观却不同，虽然女足成功了，大家都跟着喝彩，但是扪心自问，你是女足的客户吗?你平时看过吗?关心过吗?

所以，女足和男足的客户群体不同，这里的客户不仅仅是球迷，还包括一切从中牟利的群体。 价值观不同，客户群体不同，品牌也就不同，女足和男足我们可以看成两个完全不同的品牌。 所以女足这个案例是典型的左下区域，属于颠覆式创新，新的品牌，不同的价值观，老的流程，无奈的轻量级的团队。

在此，我们祝贺女足姑娘，铿锵玫瑰已经怒放，风雨之后终见彩虹，期待未来拥有更多高光时刻!

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