科技猎产品经理工作汇报那些事儿
前段时间线上分享《产品经理跨部门协作避坑指南》话题中提到，产品经理这个岗位本质是一个因人成事的岗位，无论涉及产品生产还是产品推广，核心是整合资源，做正确的事。
为了做正确的事情，除了日常的沟通协作以外，关键一点在于做工作汇报，通过工作汇报，可以将已经做的和将要做的有机的表达，从而获取认同和争取到资源，更好更快的将产品落地和推广。本篇我们就谈谈产品经理工作汇报那些事儿。
汇报需求
很多产品经理将工作汇报当成负担或日常公司要求做的事情，但从产品经理职能来讲，汇报本身也是产品经理的需求。产品经理这样因人成事的职位，核心价值是基于正确的判断，高效的组织资源落地和推广产品。获取共识和争取资源天然就是产品经理达成工作目标的核心需求，而工作汇报则是达成共识和争取资源的关键路径，自然工作汇报天然就是产品经理的需求所在。
在产品生命周期的各个阶段，产品都会遇到不同的问题。例如从0到1的阶段最为艰难，如何抽象和定义产品，并且争取到研发资源生产和营销资源推广，都非常考验产品经理工作汇报的能力。
早年做站长推荐产品，作为产品经理最清楚站长群体的需求，但问题在于不参加主线业务会，参加的人不懂站长群体的需求，就很难争取到研发和营销资源。信息不对称，导致落地缓慢，营销资源也难以争取。最终靠着产品和运营的坚持，将产品落地并且实现爆发式增长。但复盘过程，如果给产品经理汇报的机会，这件事情则能够更好更快的落地。
汇报的原则
做工作汇报与写日记不同，需要讲究方式方法。日记是比较私密的内容，可以纵横驰骋随心记录，目标受众正常来讲只有自己。而做工作汇报则目标性更强，一方面目标受众非常明确，都是关键角色和决策人，一方面目标明确，做汇报显然不能流水账，而是获取共识，和争取资源落地和协同。
产品经理在准备汇报内容时，首先，要明确目标受众关注点，基于这个基础整理汇报内容，并且根据关注度高低，排列汇报内容的优先级和着重强调的点。其次，需要争取资源和协同的工作，要讲清楚背景和预期，先小成本试，快速落地。最后，对遇到的问题，要有明确的解决办法，避免问题是始终卡在产品侧，处于掉链子的状态。
即交付结果、暴露问题、争取资源。看似简单的原则，在实际的工作中践行并不容易。
汇报的负例
以上我们谈了汇报的关键点，实际汇报执行过程中，可能存在各种各样的问题，导致产品经理不仅争取不到共识和资源，还被怀疑专业度和能力问题。
汇报中充满了抱怨。产品经理日常落地产品过程中，可能会存在各种各样的问题，最常见的是面对同样问题的抱怨，并且带到了汇报上。导致汇报成了宣泄情绪的地方，而并不能以交付结果为中心。这样的产品经理会给人以怨妇的印象，时间久了就少有人听其汇报的内容了。而这样的产品经理也难以赢得支持与信任。
汇报中自说自话。产品经理可能会将汇报当成自high，讲的内容和提供的素材，除了自己谁也看不懂，也缺乏必要解释，需要受众一遍遍追问，才能抓住问题关键点。导致浪费双方时间，最后产品经理努力和付出了，却得不到认可。
汇报不出问题。汇报的本质是既讲进展也同步问题，并且通过群体智慧和资源解决问题，如果汇报不出问题，但日常天天爆雷出问题，也会让目标受众比较难受，难以建立起对产品经理的信任。
以上就是常见的产品经理汇报的负例。汇报负例的问题，通常既有态度问题，也有能力的因素。让一个执行层的产品经理天天做公司规划，显然是会有职能和能力错位的问题。日常工作汇报，需要一遍遍去追问才能说出核心问题，显然不止是能力问题，还有不断精进工作和换位思考的态度问题。
关于委屈
日常产品经理会参加各种会，业务会、产品会、评审会、向管理层汇报会等等，没有完美的产品经理，这就决定了产品经理在参加大大小小汇报场合的会议中，一定会遇到不同意见，甚至是被质疑。很多时候，产品经理会觉得很委屈，付出了，还不被理解。
马云有句话说得非常好，人的格局都是被委屈撑大的。产品经理作为落地和推广产品的关键角色，面临着来自市场、研发等等各类的不确定性，本身在这种不确定性里，做决策和判断就难以保证事事都是对的，被质疑和有不同意见，客观就会这样，只是优秀的产品经理，想法和判断会更为全面，质疑和意见也就会少。
做事的人，本身都是毁誉参半，如果一边倒都说好或者不好，那肯定是哪里出了问题。早年刚毕业在门户工作做C端产品经理，当时最大的心愿是希望有被质疑和提意见的机会，而当时的工作内容偏执行CEO需求和想法，业务周会也不在参会名单，当时甚至暗暗将参加业务会当成奋斗目标。因此能够被质疑和提意见本身，就代表产品经理已经达到了某个阶段或状态，可以独当一面。能被CEO 质疑至少已经到了能跟CEO开会的水平，也代表着离资源和权力中心更近，会有更大机会，获得更多曝光和资源支持。
将质疑转化为成长的机会。不同的人面对质疑可能会进入两面，要么收缩防线不做事，要么根据质疑改进和提升自身。
有些产品经理面临质疑，习惯性的会觉得怀才不遇或者少错少错，从而出现用跳槽解决质疑或不做事的决策，这种属于防守型策略，短时见效，长期只要是在追求商业回报的公司，这种产品经理都会被动。例如某产品经理职场中不乏遇到上级和同事的质疑，本能觉得是别人的问题，达到忍不了的程度就会选择跳槽，极端情况甚至半年跳4家，自然跳槽并没有根本解决问题。
有些产品经理直面质疑，思考如何改进和提升工作方式方法，从而扭转质疑的问题。例如某产品经理，日常工作中被各种投诉和质疑，但其始终以交付结果为目标，两三年的时间已经做到了总监的位置，质疑反而成为其成长和进阶的阶梯。
以上就是“产品经理工作汇报那些事儿”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
为了做正确的事情，除了日常的沟通协作以外，关键一点在于做工作汇报，通过工作汇报，可以将已经做的和将要做的有机的表达，从而获取认同和争取到资源，更好更快的将产品落地和推广。本篇我们就谈谈产品经理工作汇报那些事儿。
汇报需求
很多产品经理将工作汇报当成负担或日常公司要求做的事情，但从产品经理职能来讲，汇报本身也是产品经理的需求。产品经理这样因人成事的职位，核心价值是基于正确的判断，高效的组织资源落地和推广产品。获取共识和争取资源天然就是产品经理达成工作目标的核心需求，而工作汇报则是达成共识和争取资源的关键路径，自然工作汇报天然就是产品经理的需求所在。
在产品生命周期的各个阶段，产品都会遇到不同的问题。例如从0到1的阶段最为艰难，如何抽象和定义产品，并且争取到研发资源生产和营销资源推广，都非常考验产品经理工作汇报的能力。
早年做站长推荐产品，作为产品经理最清楚站长群体的需求，但问题在于不参加主线业务会，参加的人不懂站长群体的需求，就很难争取到研发和营销资源。信息不对称，导致落地缓慢，营销资源也难以争取。最终靠着产品和运营的坚持，将产品落地并且实现爆发式增长。但复盘过程，如果给产品经理汇报的机会，这件事情则能够更好更快的落地。
汇报的原则
做工作汇报与写日记不同，需要讲究方式方法。日记是比较私密的内容，可以纵横驰骋随心记录，目标受众正常来讲只有自己。而做工作汇报则目标性更强，一方面目标受众非常明确，都是关键角色和决策人，一方面目标明确，做汇报显然不能流水账，而是获取共识，和争取资源落地和协同。
产品经理在准备汇报内容时，首先，要明确目标受众关注点，基于这个基础整理汇报内容，并且根据关注度高低，排列汇报内容的优先级和着重强调的点。其次，需要争取资源和协同的工作，要讲清楚背景和预期，先小成本试，快速落地。最后，对遇到的问题，要有明确的解决办法，避免问题是始终卡在产品侧，处于掉链子的状态。
即交付结果、暴露问题、争取资源。看似简单的原则，在实际的工作中践行并不容易。
汇报的负例
以上我们谈了汇报的关键点，实际汇报执行过程中，可能存在各种各样的问题，导致产品经理不仅争取不到共识和资源，还被怀疑专业度和能力问题。
汇报中充满了抱怨。产品经理日常落地产品过程中，可能会存在各种各样的问题，最常见的是面对同样问题的抱怨，并且带到了汇报上。导致汇报成了宣泄情绪的地方，而并不能以交付结果为中心。这样的产品经理会给人以怨妇的印象，时间久了就少有人听其汇报的内容了。而这样的产品经理也难以赢得支持与信任。
汇报中自说自话。产品经理可能会将汇报当成自high，讲的内容和提供的素材，除了自己谁也看不懂，也缺乏必要解释，需要受众一遍遍追问，才能抓住问题关键点。导致浪费双方时间，最后产品经理努力和付出了，却得不到认可。
汇报不出问题。汇报的本质是既讲进展也同步问题，并且通过群体智慧和资源解决问题，如果汇报不出问题，但日常天天爆雷出问题，也会让目标受众比较难受，难以建立起对产品经理的信任。
以上就是常见的产品经理汇报的负例。汇报负例的问题，通常既有态度问题，也有能力的因素。让一个执行层的产品经理天天做公司规划，显然是会有职能和能力错位的问题。日常工作汇报，需要一遍遍去追问才能说出核心问题，显然不止是能力问题，还有不断精进工作和换位思考的态度问题。
关于委屈
日常产品经理会参加各种会，业务会、产品会、评审会、向管理层汇报会等等，没有完美的产品经理，这就决定了产品经理在参加大大小小汇报场合的会议中，一定会遇到不同意见，甚至是被质疑。很多时候，产品经理会觉得很委屈，付出了，还不被理解。
马云有句话说得非常好，人的格局都是被委屈撑大的。产品经理作为落地和推广产品的关键角色，面临着来自市场、研发等等各类的不确定性，本身在这种不确定性里，做决策和判断就难以保证事事都是对的，被质疑和有不同意见，客观就会这样，只是优秀的产品经理，想法和判断会更为全面，质疑和意见也就会少。
做事的人，本身都是毁誉参半，如果一边倒都说好或者不好，那肯定是哪里出了问题。早年刚毕业在门户工作做C端产品经理，当时最大的心愿是希望有被质疑和提意见的机会，而当时的工作内容偏执行CEO需求和想法，业务周会也不在参会名单，当时甚至暗暗将参加业务会当成奋斗目标。因此能够被质疑和提意见本身，就代表产品经理已经达到了某个阶段或状态，可以独当一面。能被CEO 质疑至少已经到了能跟CEO开会的水平，也代表着离资源和权力中心更近，会有更大机会，获得更多曝光和资源支持。
将质疑转化为成长的机会。不同的人面对质疑可能会进入两面，要么收缩防线不做事，要么根据质疑改进和提升自身。
有些产品经理面临质疑，习惯性的会觉得怀才不遇或者少错少错，从而出现用跳槽解决质疑或不做事的决策，这种属于防守型策略，短时见效，长期只要是在追求商业回报的公司，这种产品经理都会被动。例如某产品经理职场中不乏遇到上级和同事的质疑，本能觉得是别人的问题，达到忍不了的程度就会选择跳槽，极端情况甚至半年跳4家，自然跳槽并没有根本解决问题。
有些产品经理直面质疑，思考如何改进和提升工作方式方法，从而扭转质疑的问题。例如某产品经理，日常工作中被各种投诉和质疑，但其始终以交付结果为目标，两三年的时间已经做到了总监的位置，质疑反而成为其成长和进阶的阶梯。
以上就是“产品经理工作汇报那些事儿”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
