科技猎产品经理应该如何做好版本迭代管理？（中）
产品经理应该如何做好版本迭代管理？之前我们介绍了一个关键点，那就是产品版本迭代不仅仅是规划版本，今天我们介绍另外一个关键点，产品版本迭代不仅是管理版本，下面我们来看看具体的内容。
前面提到了如何在版本计划之前计划好产品阶段的里程碑，围绕里程碑来计划每月的版本内容和版本节奏。
但是在实际的管理版本中，最大的问题并不在于做了什么，而是首先做了什么。每个架构师都认为自己负责的客户提出的需求最可靠、最重要、最紧迫。
此时除了根据KANO模型对需求做一个初步的分类之外，每一个类目下仍然存在大量的需求，如何排序呢？
看看你们的竞争对手和你们相比有什么优势？其被推荐的关键控制点有哪些？学习竞争并不可耻，市场如此之大，池塘中有如此之多的鱼，捕猎如此之多的猎物，取长补短也是顺理成章。
从内部看，你不需要把所有的责任都放在自己身上，建立一个版本审查委员会，邀请领导者，产品和研发负责人，以及反馈需求的前端架构师，一起对这些需求的优先级进行审查。透过公摊及公开交易，形成集体认可的版本需求集合。
当需求池初具规模时，你就应及时组织产品研发团队开一个发布会，向需求池中的所有需求进行宣导，请产品和研发人员给出初步的工作量估算。一次版本迭代的周期如此之长，对于较为复杂的需求，适时延长阵线以细化产品方案，可以保证不会浪费研发资源。
请记住，在排列优先顺序时，不能只注重客户需求，而忽视构建能够满足更多客户的核心优势。
清楚了版本需求和需求的优先级之后，我们就可以看到如何为版本迭代调动资源。
1.资源的投入
在版本迭代过程中，项目经理、产品经理、研发、设计、测试等角色都有各自的期望，在不同的环节中都需要换位思考。
对各方面细节不加注意，最终还是会累到以前积累的口碑；当大家都盯着你缺的那一筐土时，没人会在乎已经堆好的九仞山。
2.团队机制与过程控制
因为这是一个长期的工程，何不从一开始就下功夫定流程，定机制，画出一张涉及到各个角色的工作图。
我之前说过，我给自己一个时间窗口来验证团队机制的可行性。特定的流程是怎样的？
1）明确版本节奏
一月2版，1版较大(ab是小版本，c是大版本)，小版本的内部测试体验，大版本的对外正式发布。
2）规范迭代流程
②成立版本审核委员会，从版本规划、上传下达、对内同步等方面进行审核，确保信息公开透明。是的，您是版本总体负责人，但是您没有必要亲自承担太多的责任，特别是涉及需要做出决策的事情，而分担责任就是分担风险。
②发布需求确定后，留出充足的时间到产品经理那里调查需求，设计产品方案，并建立一个标杆事件：开展发布启动会。通过每个产品经理大致讲解需求，明确需求研发负责人，全员投票评估需求的合理性和可行性。
③需求进一步得到产品和研发的评估后，产品和研发负责人分别组成一个featureteam，开始实施需求实现，再配合设计、测试资源，使需求在发布计划的时间窗内有序推进，并适时同步进度和风险，确保需求相关者对需求的理解一致。
3）加强过程控制
流程有了，但是在过程中涉及的环节比较多，需要抓住最关键的环节加强控制。
其中之一就是需求审查环节，它决定了后续需求的实现路径，决不能被忽视。对相对复杂和重要的需求，以及对空降飞机的高优先级需求，是否可以插队、研发、产品或架构师说了算，都必须严格纳入版本评审委员会的共同决议。
其中之一就是研发排期环节，发布时间窗口基本上是固定的，除了根据需求的优先级和实现的工作量来评估研发排期外，还需要根据发布计划的时间点来看能赶上哪个发布计划，以确保向客户承诺的交付时间是相对可靠的。
产品体验环节，不少团队在前期需求设计时就严防死守，可一旦步入研发阶段，产品经理除了间或回应研发方面的问题建议之外，对需求本身实现过程和实现结果都是有点小看的。
在这方面，需要特别强调需求研发完成后的产品体验环节，产品经理必须根据测试用例对功能进行全面检查，以确保最终功能与初始需求设计相一致。如果存在偏差，那么更改还是附加需求，同样需要引入版本审查委员会(与该需求有关的人)来评估。
内容比较多，这是为了讲清楚所有的关键点，让大家能够一次理解到位。除了这两个关键点，还有另外一个重要的环节，下篇文章继续介绍，大家一定要好好消化这些内容哦！
以上就是“产品经理应该如何做好版本迭代管理？（中）”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站。
前面提到了如何在版本计划之前计划好产品阶段的里程碑，围绕里程碑来计划每月的版本内容和版本节奏。
但是在实际的管理版本中，最大的问题并不在于做了什么，而是首先做了什么。每个架构师都认为自己负责的客户提出的需求最可靠、最重要、最紧迫。
此时除了根据KANO模型对需求做一个初步的分类之外，每一个类目下仍然存在大量的需求，如何排序呢？
看看你们的竞争对手和你们相比有什么优势？其被推荐的关键控制点有哪些？学习竞争并不可耻，市场如此之大，池塘中有如此之多的鱼，捕猎如此之多的猎物，取长补短也是顺理成章。
从内部看，你不需要把所有的责任都放在自己身上，建立一个版本审查委员会，邀请领导者，产品和研发负责人，以及反馈需求的前端架构师，一起对这些需求的优先级进行审查。透过公摊及公开交易，形成集体认可的版本需求集合。
当需求池初具规模时，你就应及时组织产品研发团队开一个发布会，向需求池中的所有需求进行宣导，请产品和研发人员给出初步的工作量估算。一次版本迭代的周期如此之长，对于较为复杂的需求，适时延长阵线以细化产品方案，可以保证不会浪费研发资源。
请记住，在排列优先顺序时，不能只注重客户需求，而忽视构建能够满足更多客户的核心优势。
清楚了版本需求和需求的优先级之后，我们就可以看到如何为版本迭代调动资源。
1.资源的投入
在版本迭代过程中，项目经理、产品经理、研发、设计、测试等角色都有各自的期望，在不同的环节中都需要换位思考。
对各方面细节不加注意，最终还是会累到以前积累的口碑；当大家都盯着你缺的那一筐土时，没人会在乎已经堆好的九仞山。
2.团队机制与过程控制
因为这是一个长期的工程，何不从一开始就下功夫定流程，定机制，画出一张涉及到各个角色的工作图。
我之前说过，我给自己一个时间窗口来验证团队机制的可行性。特定的流程是怎样的？
1）明确版本节奏
一月2版，1版较大(ab是小版本，c是大版本)，小版本的内部测试体验，大版本的对外正式发布。
2）规范迭代流程
②成立版本审核委员会，从版本规划、上传下达、对内同步等方面进行审核，确保信息公开透明。是的，您是版本总体负责人，但是您没有必要亲自承担太多的责任，特别是涉及需要做出决策的事情，而分担责任就是分担风险。
②发布需求确定后，留出充足的时间到产品经理那里调查需求，设计产品方案，并建立一个标杆事件：开展发布启动会。通过每个产品经理大致讲解需求，明确需求研发负责人，全员投票评估需求的合理性和可行性。
③需求进一步得到产品和研发的评估后，产品和研发负责人分别组成一个featureteam，开始实施需求实现，再配合设计、测试资源，使需求在发布计划的时间窗内有序推进，并适时同步进度和风险，确保需求相关者对需求的理解一致。
3）加强过程控制
流程有了，但是在过程中涉及的环节比较多，需要抓住最关键的环节加强控制。
其中之一就是需求审查环节，它决定了后续需求的实现路径，决不能被忽视。对相对复杂和重要的需求，以及对空降飞机的高优先级需求，是否可以插队、研发、产品或架构师说了算，都必须严格纳入版本评审委员会的共同决议。
其中之一就是研发排期环节，发布时间窗口基本上是固定的，除了根据需求的优先级和实现的工作量来评估研发排期外，还需要根据发布计划的时间点来看能赶上哪个发布计划，以确保向客户承诺的交付时间是相对可靠的。
产品体验环节，不少团队在前期需求设计时就严防死守，可一旦步入研发阶段，产品经理除了间或回应研发方面的问题建议之外，对需求本身实现过程和实现结果都是有点小看的。
在这方面，需要特别强调需求研发完成后的产品体验环节，产品经理必须根据测试用例对功能进行全面检查，以确保最终功能与初始需求设计相一致。如果存在偏差，那么更改还是附加需求，同样需要引入版本审查委员会(与该需求有关的人)来评估。
内容比较多，这是为了讲清楚所有的关键点，让大家能够一次理解到位。除了这两个关键点，还有另外一个重要的环节，下篇文章继续介绍，大家一定要好好消化这些内容哦！
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