科技猎产品经理如何与销售配合实现产品价值最大化？
一季度依靠广告作为主要收入的互联网公司普遍不太好过，百度市值一度被京东和美团超越，BAT的时代马上就要一去不复返了，轰轰烈烈发展了20多年的互联网行业也逐步进入了新的业态。体现在微观层面上，就是消费互联网发展成熟，产业互联网方兴未艾，就连最近招聘筛选简历，也是收到了大量的传统互联网产品经理正在谋求转型B端/AI/大数据方向。
既往C端玩法玩不转的当下，B端逐步成为资本、创业者、产品经理从业者聚焦方向，B端获客和客情维护层面更依赖线下销售拓展，而非线上渠道拉新和运营。因此B端产品经理实际做产品和业务的过程中，需要频繁与销售人员交互。但对于产品新人或C转B的产品经理来讲，如何与销售配合才能实现产品价值最大化呢？
现实需求
早几年移动互联网大发展的时期，产品经理的门槛被降的极低。因为做C端产品，产品经理本身就是用户，同理心比较强从业者，即便拍脑门做决策，整个移动互联网人空红利的加持下，也不会偏差太多。并且C端通常做流量和做变现是分拆开的，产品经理并不需要关注产品变现的工作。这段时间可以说是C端产品经理的黄金时代。
但随着消费互联网的成熟，C端产品经理的需求量也在快速收窄，社会进入节能增效的阶段，B端产品经理需求大增，但C端转B端又无法做到无缝切换，B端产品经理有不一样的挑战和要求。B端产品通常产品即商品，B端产品经理既要解决产品服务的问题，也要关注产品变现。B端产品提供给企业客户使用，产品经理自身不再是目标用户，如何获取需求和验证需求也成为较大挑战，闭门造车不可持续。
《商战往事》中讲到解决方案是药，销售是护理人员，只有解决方案+销售有机集合才能取得获取和服务客户，实现产品销售回款，完成商业的闭环。因此B端产品经理就不能仅定位于产品开发，还要做好客户开发。并且产品开发和客户开发都有赖于与销售无缝配合。
小乐帝两年前刚由C端转向B端时，对国内外竞品进行了研究，当时仍然沿用C端那套分析功能体验的逻辑，最终也只能看到表层的内容，对于表层之下，如何做决策判断和资源整合都不甚了解，自然对业务走向指导有限。后来意识到B端当然需要了解客户需求和竞品情况，但并非看公开的材料，而是与售前销售/客户/业内人士/甚至竞品人员有效沟通和抽象才能有效推动业务发展。
配合核心
B端产品经理与销售并非需要如影随形，而是需要做好两点配合：需求收集和销售推进。
B端产品研发一切都在围绕促进销售更好成单，因此离需求源越近，便越容易少走弯路，收集真实信号，推荐产品研发。销售每天与客户泡在一起，但并不擅长产品技术，对于客户提出的需求无法很好评估，甚至从自身职能出发，并不关注产品研发方向。但这恰恰是产品经理需要擅长和需要关注的。因此从销售处获得客户需求，本身就是日常获取需求最重要的渠道之一，便于抽象共性，完善在产品和解决方案中，进一步促进销售成单。另外就是需要配合销售售卖和客情维护的同时，抽时间拜访客户收集需求。
在前一份工作中，销售与产品管理层争夺COO职位，导致销售提防着产品，防止产品做大做强，产品经理见客户被说成是阻碍成单的因素，因此产品经理只能从销售处获取二手需求，销售也无法说清前因后果，导致产品经理“巧妇难为无米之炊”，再加上业务方向上只为撑估值讲故事而非关注实际商业落地，导致无法给客户创造真正价值。在这种环境中，产品经理实际上是被束缚手脚的武士，自然难以显示出价值。
所谓销售推进，是归属产品经理应该负责和关注的“客户开发”内容。B端产品研发结束后，推向市场需要产品经理提供相应的产品材料与培训支持。在实际客户拓展中，销售/售前传递产品价值并非最佳状态，特别是某些重要客户或者临门一脚的客户，为了促进成单产品经理联合销售去现场打单也是必要的。这样就能做到产品做出来，还能将营销链条打通，否则产品做出来，销售卖不出去，产品经理抱怨销售售卖能力问题，销售抱怨产品本身没有竞争力，最终没有订单，大家一起完不成业绩。
前一份工作中，不乏出现上述情况的反面，销售与产品管理层争权，导致销售实际封锁了产品经理与客户的接触点。销售见客户为了拿下客户，无所不用其极，答应下了客户很多不合理的需求，再拿回公司直接指挥研发定制化开发，导致研发叫苦不迭，甚至某些研发在群里跟客户怼起来。
配合边界
产品经理需要为实现产品研发和客户开发目标，与销售多交流和多配合，但也并非没有边界。产品经理并非为了支持销售而支持，而是需要牢记自身定位，永远要把侧重点放在完善解决方案上，并且做到可复制、可迭代，而非一城一池的得失。做好销售的大后方，提供强劲的弹药支援。
之前工作经历中，某同事为某个客户服务了一周，没有推进其他解决方案，而其他解决方案的推进更能带来整体上的成本降低和效率提升。这位同事看似很周到的服务客户了，但小乐帝不认为这是最佳的路径和安排。
另外销售拉产品见客户只能在标杆客户或者临门一脚的情形，需要产品经理大大加快进度，正常来讲，售前人员应该日常辅助销售打单，各有侧重，而非鸠占鹊巢，这也是分工中售前的价值。
最后，产品经理怼销售带回来的信息需要做到充分调研，并非被友商带着走或者进入价格战，形成自身的战略战术与打法，并将话术与价值传递给销售，最终引导客户关注价值而非不保证价值交付的价格战。
做到以上几点，就能做到业务始终是业务发展驱动，而非销售驱动，从而走的更远。
以上就是“产品经理如何与销售配合实现产品价值最大化？”的内容了，如果你还想了解其他相关内容，可以来 产品壹佰 官方网站获取更多内容。
既往C端玩法玩不转的当下，B端逐步成为资本、创业者、产品经理从业者聚焦方向，B端获客和客情维护层面更依赖线下销售拓展，而非线上渠道拉新和运营。因此B端产品经理实际做产品和业务的过程中，需要频繁与销售人员交互。但对于产品新人或C转B的产品经理来讲，如何与销售配合才能实现产品价值最大化呢？
现实需求
早几年移动互联网大发展的时期，产品经理的门槛被降的极低。因为做C端产品，产品经理本身就是用户，同理心比较强从业者，即便拍脑门做决策，整个移动互联网人空红利的加持下，也不会偏差太多。并且C端通常做流量和做变现是分拆开的，产品经理并不需要关注产品变现的工作。这段时间可以说是C端产品经理的黄金时代。
但随着消费互联网的成熟，C端产品经理的需求量也在快速收窄，社会进入节能增效的阶段，B端产品经理需求大增，但C端转B端又无法做到无缝切换，B端产品经理有不一样的挑战和要求。B端产品通常产品即商品，B端产品经理既要解决产品服务的问题，也要关注产品变现。B端产品提供给企业客户使用，产品经理自身不再是目标用户，如何获取需求和验证需求也成为较大挑战，闭门造车不可持续。
《商战往事》中讲到解决方案是药，销售是护理人员，只有解决方案+销售有机集合才能取得获取和服务客户，实现产品销售回款，完成商业的闭环。因此B端产品经理就不能仅定位于产品开发，还要做好客户开发。并且产品开发和客户开发都有赖于与销售无缝配合。
小乐帝两年前刚由C端转向B端时，对国内外竞品进行了研究，当时仍然沿用C端那套分析功能体验的逻辑，最终也只能看到表层的内容，对于表层之下，如何做决策判断和资源整合都不甚了解，自然对业务走向指导有限。后来意识到B端当然需要了解客户需求和竞品情况，但并非看公开的材料，而是与售前销售/客户/业内人士/甚至竞品人员有效沟通和抽象才能有效推动业务发展。
配合核心
B端产品经理与销售并非需要如影随形，而是需要做好两点配合：需求收集和销售推进。
B端产品研发一切都在围绕促进销售更好成单，因此离需求源越近，便越容易少走弯路，收集真实信号，推荐产品研发。销售每天与客户泡在一起，但并不擅长产品技术，对于客户提出的需求无法很好评估，甚至从自身职能出发，并不关注产品研发方向。但这恰恰是产品经理需要擅长和需要关注的。因此从销售处获得客户需求，本身就是日常获取需求最重要的渠道之一，便于抽象共性，完善在产品和解决方案中，进一步促进销售成单。另外就是需要配合销售售卖和客情维护的同时，抽时间拜访客户收集需求。
在前一份工作中，销售与产品管理层争夺COO职位，导致销售提防着产品，防止产品做大做强，产品经理见客户被说成是阻碍成单的因素，因此产品经理只能从销售处获取二手需求，销售也无法说清前因后果，导致产品经理“巧妇难为无米之炊”，再加上业务方向上只为撑估值讲故事而非关注实际商业落地，导致无法给客户创造真正价值。在这种环境中，产品经理实际上是被束缚手脚的武士，自然难以显示出价值。
所谓销售推进，是归属产品经理应该负责和关注的“客户开发”内容。B端产品研发结束后，推向市场需要产品经理提供相应的产品材料与培训支持。在实际客户拓展中，销售/售前传递产品价值并非最佳状态，特别是某些重要客户或者临门一脚的客户，为了促进成单产品经理联合销售去现场打单也是必要的。这样就能做到产品做出来，还能将营销链条打通，否则产品做出来，销售卖不出去，产品经理抱怨销售售卖能力问题，销售抱怨产品本身没有竞争力，最终没有订单，大家一起完不成业绩。
前一份工作中，不乏出现上述情况的反面，销售与产品管理层争权，导致销售实际封锁了产品经理与客户的接触点。销售见客户为了拿下客户，无所不用其极，答应下了客户很多不合理的需求，再拿回公司直接指挥研发定制化开发，导致研发叫苦不迭，甚至某些研发在群里跟客户怼起来。
配合边界
产品经理需要为实现产品研发和客户开发目标，与销售多交流和多配合，但也并非没有边界。产品经理并非为了支持销售而支持，而是需要牢记自身定位，永远要把侧重点放在完善解决方案上，并且做到可复制、可迭代，而非一城一池的得失。做好销售的大后方，提供强劲的弹药支援。
之前工作经历中，某同事为某个客户服务了一周，没有推进其他解决方案，而其他解决方案的推进更能带来整体上的成本降低和效率提升。这位同事看似很周到的服务客户了，但小乐帝不认为这是最佳的路径和安排。
另外销售拉产品见客户只能在标杆客户或者临门一脚的情形，需要产品经理大大加快进度，正常来讲，售前人员应该日常辅助销售打单，各有侧重，而非鸠占鹊巢，这也是分工中售前的价值。
最后，产品经理怼销售带回来的信息需要做到充分调研，并非被友商带着走或者进入价格战，形成自身的战略战术与打法，并将话术与价值传递给销售，最终引导客户关注价值而非不保证价值交付的价格战。
做到以上几点，就能做到业务始终是业务发展驱动，而非销售驱动，从而走的更远。
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