从「商业模式画布」看产品的价值主张和用户需求

产品壹佰 • 7年前扫码分享

我是创始人李岩：很抱歉！给自己产品做个广告，点击进来看看。

《商业模式新生代》这本书，没有讲述如何去实现创意，甚至书中的很多例子都可能过时了，但确实可以是产品经理手中一本很不错的指导手册，特别是对产品的 价值定位、用户洞察和需求定义 等问题。

《商业模式新生代》从客户群体、客户关系、渠道通道、价值主张、关键业务、核心资源、合作伙伴、成本结构、收入来源这九个关键词 描述了企业（产品）如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理。

从「商业模式画布」看产品的价值主张和用户需求商业模式画布

商业模式画布就像一个九宫格，通过居中的“价值主张”，衔接左右两端的用户对象和业务能力，而支撑整个模式的是最下边的成本结构和收入来源。整个九宫格覆盖商业的4个主要方面：用户、产品/服务、基础设施和财务能力。

1、客户群体： 一个企业（产品）想要接触或服务的不同人群或组织。

我们在为谁创造价值？
谁是我们最重要的客户？

2、价值主张： 描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务，通过迎合细分群体需求的独特组合来创造价值。

满足客户哪些需求？
提供了哪些系列的产品和服务？

3、渠道通路： 产品如何接触和沟通细分客户来传递其价值主张。

哪些渠道可以接触客户？
如何接触？
哪些渠道最有效？
哪些渠道成本效益最好？

4、客户关系： 企业与特定细分客户建立的关系类型。

我们的每个客户细分希望和我们建议及保持何种关系？
哪些已经建立？
成本如何？
如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？

5、收入来源： 已经扣除成本的现金收入。

什么样的价值让客户愿意付费？
为什么付费？
如果支付，更愿意如何支付？
每个收入来源的占比是多少？

6、核心资源： 商业模式有效运转所必需的最重要因素。

7、关键业务： 为确保商业模式可行，必须要做的最重要的事情。

产品的价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源必须要做的事情是什么？

8、重要合作： 商业模式有效运作所需的供应商和合作伙伴的网络。

我们的重要伙伴是？
供应商是？
我们从他们那儿获取什么核心资源？
他们都执行了哪些关键业务？

9、成本结构： 运营商业模式所引发的所有成本。

最重要的固有成本是？
哪些核心资源花费最多？
哪些关键业务花费最多？

作为“用来描述、评估和改变商业模式的通用语言”，商业模式画布能够辅助产品经理，描述和思考所在的组织、竞争对手和任何其他企业（产品）的商业模式。一款产品究竟：

在 怎样的情况 下，

针对 怎样的人群 ，

想要在 什么时候／地点 ，

去使用 怎样的手段 ，

解决 怎样的问题 。

我们为哪部分细分客户提供差异化价值？ 这个问题的答案，是整个“商业模式画布”的基础，也是一款产品的生存的根本。这个答案错了，其他所有的分析、创新、改进，都没有太大价值。

用户需求与用户洞察（客户细分）

一款产品没有办法解决所有用户的所有需求，必须在客户细分上有所取舍，任何产品必定在链接的两端或多端之间寻找一个合适的平衡。客户细分不仅是描述产品的定位，更决定一款的产品发展方向。

一个产品的成功，一定是 建立在对用户（客户）的深刻理解上 ，而不是简单的问他们要什么。真正的挑战在于建立对客户的彻底理解，你需要充分的融入用户的思想，从用户的角度来看待和设计商业模式，包括对环境、日常事务，用户关心的焦点以及愿望。真实的深入用户，真实的还原用户场景的问题本源。

产品经理应该要学会识别用户的解决方案和用户在场景下的诉求。 时刻对“应该听取什么”和“需要忽略什么”保持清醒的头脑 。正如福特的那个例子一样，“如果我问我的客户他们想要什么，他们会告诉我‘一匹更快的马’”。

用户们习惯于把他们的问题，变成一个解决方案。永远不要幻想你的用户（客户）能告诉你，他们真正需要的是什么。产品经理应该深入接触用户，并倾听用户的声音。但千万别把用户的反馈直接拿来开发成一个产品“功能”。

你所听到的，往往只是某一个细分的用户群体，或者某一个特定的场景需求，而 真正应该满足的是“新的（多数的）用户（客户）未得到满足的需求” 。甚至必须做出合理的决议，到底该服务哪些细分群体，该忽略那些细分群体。

尽量避免过于聚焦于某一个细分的用户群体，是产品经理的基本职责，尽管这可能冒着极大的风险。你手上的产品，不是“老板的产品”，也不是“某些用户的产品”，更不是“产品经理的产品”。

价值主张与产品原则（差异化价值）

商业模式画布是一个完整的“九宫格”形状，它的最中央是价值主张，这表明企业（产品）的核心是为客户提供何种（差异化）价值，通过它来衔接左右的用户对象和关键业务。

“用户会为什么样的价值（功能/服务）掏钱买单？”这个问题才是一切的本源，只有它，才能真正决定一个产品是否成功。评价一个产品的好与坏，成功与失败，也只有它——解决用户真正的问题，并让用户愿意买单（持续使用）。

产品经理们常常是“产品思维”，对于自己做出来的产品，怎么看怎么好，并深爱着自己的产品，时刻小心的呵护。挖(ku)空(xin)心(ji)思(lu)开发出一个功能，却“怎么也想不通，这么好的产品，这么好用的功能，（用户/老板）怎么就不能明白我这产品（功能）的价值呢？”

实际上，用户们之所以不买单，除了关心“你能做什么”，更关心你有什么不同—— “什么只有你能做”，也就是产品的差异化价值 。必须要明白，在我们的产品出来之前，用户这方面的需求一定是有现有的解决方案的，除非是差异化价值，否则很难去改变用户的消（tao）费（qian）习（mai）惯（dan）。

为什么要这么做，做什么，或者不做什么，并不是简单的个人喜欢，或不同视角的直观感受来驱动。而是团队由于对用户对象的一致性认识而形成并持续坚持的基本游戏规则。其唯一的出发点，可以理解为“通过迎合用户的独特需求来创造价值”，这些价值，可能是创新性的，也可以是改良性的产品或服务。

“能够为用户创造价值，并能够通过适当手段让用户买单”，应该成一个产品的基本原则。产品经理应该尽早确立你手上这款产品的基本原则，用来指导整个产品的迭代过程，明确不做什么会让整个产品跑得更欢乐。

深入研究九宫格

通过“商业模式画布”，能更清晰的识别、理解产品背后的商业逻辑。商业模式画布很好的表达了“清晰的具有真正价值主张的业务，以及如何让它持续发展”，“使用整个工具来发掘新的增长机会，评估竞争对手的商业模式，并在团队内部讨论如何加快技术，市场和商业模式的创新”，“可以有效的保证如何彻底的聚焦以客户为中心的方法上，并获得尽可能的高利润”，“提醒团队全面的思考其业务的各个细节，并防止团队卡在某些细节上”。