一个「野」路子产品经理的认知迭代

本文可以看做是我给自己产品经理职业生涯做的一个小总结。

2013~2019年，这6年间，我对产品经理的认知经历了4次迭代，期间也走过很多弯路、犯过很多错误，在此记录一下， 希望大家读完之后能有所启发。

01

体验至上

2013年，刚大学毕业的我入职一家共享软件公司，做市场营销专员。

由于大四实习期做出的一点成绩，外加面试时出色的口才加持，老板一激动，把我的底薪提高到5000块（当时市场部新入职的应届生工资标准是3500），并承（hua）诺（bing）：只要你好好干，1年以内工资给你加到1万！

颇有点春风得意的我，自然是大展拳脚，将毕（da）生（xue）所学都施展了出来。在半年多的时间里把市场营销的工作折腾了个遍，只可惜结果嘛，不能说反响平平，可以说毫无波澜。

市场部的复盘倒是提出了一大堆问题，不过在我看来，都是些细枝末节的东西，绝对不是销量没有起色的关键因素。

想了很久都想不通，最后实在没办法，带着“用户为什么买竞品，而不买我家产品”的疑惑， 我自己带入到用户的身份里，深度试用了两家产品。

试用之后，总结3点：

1、两个产品功能完全一致；

2、竞品产品外观界面更美观；

3、竞品功能布局更合理；

特别是第3点区别尤为明显，我司产品是典型的极客思维，功能按照属性分类摆放，而 竞品产品是以用户为中心，功能根据用户的使用频次分类摆放，这样对大多数用户来说，使用更加简单。

最后我认为，市场部工作之所以事倍功半，产品要背很大得锅。

共享软件行业没什么技术门槛，大家做出的东西在功能上是没什么差异的，而且售卖方式是先免费试用后付费，所以用户试用产品时的主观感觉对最终付费至关重要。

后来我才知道，原来这就是用户体验。 这是我对产品经理的第一个认知：用户体验至上。

同时我也意识到一个问题，产品是1，运营、营销是后面的0，如果前面那个1有问题，你后面画在多个0都是徒劳。

经过跟老板的几番长谈，我在公司内部转岗，成为了公司的首任产品经理。

02

死磕需求

开始做产品经理的很长一段时间里，我的主要工作是改版现有的产品，在功能不变的情况下，提高用户体验。

那段时间完全是以用户体验为中心重新设计产品，单一的工作内容造成了我对产品经理的认知偏差：我认为提供优质用户体验是产品经理的核心甚至唯一的工作内容。

有一次跟一个产品前辈闲聊，前辈问我：你怎么定义你的工作？我自信的表示， 如果有一个词定义产品工作，那就是用户体验。

前辈微微一笑：不考虑需求吗？

说实话，当时的这个问题触及到我的知识盲区了，正当我茫然时，前辈继续说道：与真正的需求相比，用户体验就显得没那么重要了。

比如1024论坛，土鳖的配色、满屏的广告、甚至入口都不公开，但这些都不影响你经常去看。内心OS：谁经常去看还不一定呢…

不过我还是牢牢记住了前辈的话：需求是基础，用户体验锦上添花。

后来跳槽到一家P2P公司，开始了我的YY需求之旅。

我最初认为产品经理的职责就是把用户的需求变成产品的功能，期间需要做的是识别需求的真伪、频次和优先级等。

用的方法简单粗暴：带入到用户的角色去感知需求。

当时深信产品经理就应该是产品最铁杆的用户，就应该“一秒变白痴”去感知需求。现在回头想想，真就应了那句话： 这不是用户的需求，这是你产品经理的需求。

感知需求其实挺粗糙的，如果做的产品就是面向年轻人，那还好，自己就真的是目标用户。而如果产品是面向特定标签的人群，比如老板、老年人、股民等，无法浸入到真实的场景，很难感知到真实的需求。

野路子产品经理经常陷入的误区就是：无比自信地瞎提需求——用户都是门外汉，我比用户更懂他们自己。拍脑袋得出的需求，上线后经常让用户迷糊——难道有这需求？产品经理会反向迷糊——难道没这需求？

甚至在产品上线前就会遇到障碍：产品经理跟程序员辩论，容易陷入各说各话的情况，谁也说服不了谁。这个时候，有数据拍脸，情况就非常不一样了。没错，我是首先学会从数据中寻找需求，后来才慢慢掌握用户调研。

最后我也总结了一套需求方法论：

（1）正经需求的来源有两个——用户和数据。其中数据也是用户使用产品产生的，所以归根结底一条结论：需求来源于用户。

（2）上述结论对天才无效。比如乔布斯，人家是先把产品做出来，然后告诉用户：你有这个需求！然后用户竟然还普遍认同……

（3）有人会说，竞品也是需求的重要来源。好吧，既然你这么大言不惭地把抄竞品摆在桌面上，我就告诉你，这类需求来自竞品的用户。

（4）不正经需求都是拍出来的，比如老板一拍大腿、自家产品经理一拍脑门、竞品产品经理瞎拍脑门等等。

搞懂这些，才算是真正入门需求、真正入门产品经理。

03

精通业务

我曾经认为产品经理都是USB型人才，掌握的都是通用性技能，即插即用。直到后来，我跨行业跳槽，跳到了B端SaaS行业，才慢慢改变了这种认知。

从C端跨越到B端，之前的很多东西好像突然都不灵了，甚至你面对的产品使用者，也从“用户”变成了“客户”。

to B产品与to C端产品区别是多方面的：更多的付费、付费人与使用人不一样、获客靠销售而非运营、产品更复杂更贴合业务……

其中最重要的是，产品与业务深度融合，结果就是，如果你不精通业务，很多产品设计都没有依据、无从下手。

我们团队做过多款HR SaaS工具，为了了解用户的使用场景和痛点，产品经理就要与HR反复的沟通，在这个过程中，大家建立了深厚的友谊。闲暇的时候，产品部的同学经常帮HR处理一些非涉密的工作，在兼职HR的过程中切身感受用户以及使用场景。到最后，在某些特定的业务场景，HR甚至会跑过来请教我们的产品经理，这样才能算是深入到业务中。

除了泛B端SaaS产品之外，基本上所有涉及传统行业的互联网产品都与业务紧密结合，比如旅行、电商、在线医疗、在线教育等等。

在这些互联网赋能的传统行业里，高级产品经理基本都精通业务，每天花在业务上的时间多过产品，是典型的“T型人才”。

04

把握平衡

做产品五六年后，我对产品经理的定义变了： 一个产品，在实现公司商业目的和满足用户需求之间需要有一个平衡点，产品经理负责把握这个平衡点。

往左偏一点，公司可能迟迟无法有效营收；往右偏一点，产品可能因为过度商业化把用户逼走。

高级产品经理负责一条产品线时，你的脑子里永远有最重要的两件事儿：增长，营收。用户的增长，证明你的产品在方向选择上没问题，市场空间足够。营收增长，证明产品有商业化能力。

足够大的市场+不断增长的市场份额+切实可行的商业模式=一个成功的产品。

你可能会说：现在你接到的任务就是做增长。这仅仅说明你的产品处于“快乐”的成长期。就像每个人都有十几年无忧无虑的校园生活，直到你踏入社会，面对残酷的现实为止。 而产品的成长期远没有那么长，最多3年，如果你的产品还是没能完成增长，一定会被当成弃子。

产品的世界比你的世界更残酷，不成功便成仁，几乎没有别的选择。所以，即使你正在做从0到1的产品规划，一定把未来营收纳入到你的规划里面。不需要太具体，至少2-3个营收方向需要想好。就像上小学时，老师问你长大以后想做什么？做明星、当医生、做宇航员….人早点确立梦想可以避免大学毕业时的迷茫。产品早点确定盈利模式可以避免有了流量之后却又头疼变现。毕竟，做变现不比做增长简单。

产品经理思考的时间，通常比动手和动嘴加起来的时间都要多那么一点点，这也契合雷军用20年职业生涯得来的真谛：不要用你战术上的勤奋，掩盖你战略上的懒惰。

公司每周都有例会，我对本部门的产品经理有一个要求：我不关心你上周做了什么，我只关心你手上的项目进展如何？为什么延迟？卡在哪？有没有解决方案？

前几年网上有一句著名的鸡汤：产品经理是CEO学前班。对错且不做评价，我只觉得，产品经理真的要用CEO的心态看待自己负责的产品。你做了什么并不重要，你做成了什么才重要。

无论你是经常加班，还是按点下班，对老板来说区别不大，老板看到的只有结果，而产品经理就是对这个结果负责。

多说一句，过程和结果只能要一个，既看结果又盯过程的领导，建议炒掉。

怎么对结果负责呢？这意味着，你做的每一件事都要落在结果上。

有次一产品经理对我说，有个产品迭代方案给我看下。看完后我问：此次迭代的目的是什么？答曰：优化用户体验。我很严肃地告诉他：优化用户体验可以是你其中一个目的，但绝对不应该是主要目的。 你做任何一次产品迭代的直接目的只有一个，要么做增长，要么做营收，没有第三个选择。

我负责的部门，有不止一条产品线，也有不止一个产品经理。我对产品经理的工作划分不是简单地每人负责一条产品线，而是要么负责增长，要么负责营收。产品线都是公用的，产品经理对增长或者营收的结果负责。

站在2019年观察2013年的自己，看到的是自己对产品经理认知的片面。

2019年9月，我从公司辞职正式开始自由职业，到现在正好两年。现在再去观察2019年的自己，看到的仍旧是自己认知的片面。

我觉得这点很棒，这说明我一直在持续成长。时光如水，大家增长的，不应该只有年岁。