MVP:如何做好产品组合管理与投资决策？

产品好比人一样，都有其由成长到衰退的过程。因此，企业不能仅仅经营单一的产品，世界上很多企业经营的产品往往种类繁多，如美国光学公司生产的产品超过3万种，美国通用电气公司经营的产品多达25万种。当然，并不是经营的产品越多越好，一个企业应该生产和经营哪些产品才是有利的，这些产品之间应该有些什么配合关系，这就是产品组合管理问题。

管理一个产品组合其实和管理投资组合的区别不大。产品其实就是公司所做的投资，管理好产品组合就要求你勤于监测，不断查看产品历史表现和目前表现，必要时要有勇气去重新配置产品组合，同时也要协调好与公司整体战略的一致。无论你是管理一个小的产品线，还是负责几个跨部门的产品类别，你必须决定如何将有限的资金合理分配给各种可能的产品投资，这中间就要涉及组合优化、组合平衡、组合决策等命题。

7.4.1组合管理

组合管理是一个持续的过程，即一个不间断的评估、优化、平衡产品组合的过程，无论对现有产品、新产品、产品改进、维护和支持还是研发。组合管理实际上是一种投资管理行为，产品组合中一般会有买低风险高回报的产品;也会有高风险低回报的产品;高风险高回报的产品;低风险低回报的产品。组合管理负责人需要创造、设计投资管理的相关策略，从而实现企业投资价值最大化、项目平衡、战略协同、管道平衡、财务稳健等目标。

产品管理生命周期管理模型不仅适用于单个产品，同样也可以作为整个产品组合的参考模型。利用产品生命周期组合管理模型可以将产品组合管理拆分成一个个必要的元素，这样每个元素都能得到评估。图7-14展示了产品组合管理在企业战略、产品战略、营销战略指导下，依赖绩效度量、财务管理与资源管理，对产品生命周期管理的贯穿：从“新产品计划”到“新产品开发”，再到“上市后的产品管理”。

图7-14 产品生命周期组合管理模型

新产品计划是从众多新产品想法或产品改进想法中筛选出少数的“产品项目”，这些挑选出来的产品项目通常最具赢得市场的潜力。产品组合中应该源源不断地有新想法涌入，争相比邻，抢夺着有限的资金和人力资源。处于该阶段的产品项目是消耗资源的，它们暂时不为公司创造现金收入。

新产品开发包含了新产品定义、开发和上市或者对现有产品的更新升级。从组合管理的角度看，我们将它定义为“开发中的产品”。因为这意味着公司已经决定对这些新产品或产品更新项目做人力和资金的投入，并且准备将它们推向市场。在开发阶段和上市阶段的产品也是消耗资源的，不为公司创造现金收入。

上市后的产品管理指的是那些已经投放市场的产品，它们根据市场地位，销售额和盈利能力不同可能处于不同的阶段。这个阶段的产品会给公司带来现金流，这些现金流可以用于改善财务状况、投入运营和员工工资。同时，这些收入也会用于公司继续投资新产品，这样企业才能持续增长。

这张图还体现了两个重要的观点：第一，处于新产品计划和新产品开发阶段的工作是不为公司贡献现金流的；第二，投资的盈亏平衡点通常发生在新产品上市之后。由此，你就会发现，在思考产品组合优化和平衡时，为什么将整个生命周期都考虑进去是如此重要。

7.4.2组合优化

企业的产品组合策略总是不断发展变化的。随着市场环境和自身经营条件的变化，有些产品可能增长较快或利润较高，但也有部分产品会出现衰退或无利可图。这就要对产品的组合进行优化，以取得最大的利润。优化产品组合策略是指企业根据市场不断变化的环境和资源条件，适时开发新产品并淘汰已衰退的产品，以保持销售额和利润最优化的产品组合。优化产品组合主要有以下的策略。

1.     扩大或者缩减产品组合的广度

产品组合的广度指一家公司所拥有的产品线的多少。公司拥有的产品线越多，说明产品组合的广度越大。同一产品线上的产品，往往有某种类似的特性。扩大或者缩减产品组合的广度就是增加或者减少所拥有的产品线的数量。

当公司预测现有产品线的销售额和赢利率在未来一段时间可能上升时，就应该考虑增加新的产品线。扩大产品组合的广度，有利于公司充分利用现有的资源，发掘生产潜力，更广泛地满足各类需求，占有更宽的市场覆盖面。

当市场不景气或者能源、原材料供应紧张时，缩减产品组合中获利小的产品线，可以使公司集中资源，发展获利多的产品。缩减产品组合的广度，便于公司集中力量，实行专门化生产或经营，更深入地满足某一类需求，但风险较大。

2.     扩大或者缩小产品组合的长度

产品组合的长度指一家公司所拥有的产品品种的平均数，即全部产品品种除以全部产品线数所得的平均数。扩大或者缩小产品组合的长度，即增加或减少产品的品种数量。产品种类越多，产品线也越长，越有利于消费者选择产品;较短的产品线或者产品组合，有利于大批量的生产和销售，避免脱销。

3.     扩大或者缩小产品组合的深度

扩大或者缩小产品组合的深度，即从增加或者减少产品的规格的角度，来考虑调整产品组合。一般来讲，当公司打算增加产品特色或者为更多的细分市场提供产品时，可以选择在原有产品线内增加新的产品项目;当公司在市场上处于劣势，或者能源、原材料供应紧张时，可以选择在原来的产品线内缩减产品项目。

4.     提高或者降低产品组合的密度

提高或降低产品组合的密度就是提高或者降低各个产品线的相关程度。产品组合密度越大，产品组合中各个产品线的相关程度就越高，这样有利于巩固公司在行业中的地位，公司可充分利用现有的生产条件、市场销售条件，对产品组合进行相对较好的管理;产品组合的密度越小，产品线之间的相似性越低，公司所涉及的产品领域或行业就越广泛，这样会加大对产品组合管理的难度，管理费用也会相应提高。对中小公司来讲，因为资源和生产能力有限，应该较多地选择提高产品密度的方向。

5.     产品线延伸

每家公司的产品都有特定的市场定位，产品线延伸有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种实现方式。

当公司高档产品销售增长缓慢，公司的资源设备没有得到充分的利用，为了赢得更多的客户，将产品线向下延伸。这样延伸后能够利用高档名牌产品的声誉，吸引购买力水平较低的顾客购买此产品线中的廉价产品。

向上延伸是在原有的产品线内增加高档产品的项目。实行这一策略的主要条件是:高档产品市场具有较大的成长率和较高的利润率;公司的技术设备和营销能力己具备加入高档产品市场的条件;公司要重新进行产品线定位。

双向延伸是指原来定位于中档产品市场的公司掌握了市场优势以后，向产品线的上下两个方向同时延伸。

从上述表述可以看出，产品组合优化的方式很多，在具体实践过程中，要在相关的理论知识和技巧基础上，结合实际情况，才能实现理想的产品组合优化。

企业的产品组合方式应遵循有利于促进销售和有利于增加企业利润这一原则，一般说来，拓宽产品系列有利于发挥企业的潜能，开辟新市场，同时能避免较大风险，“东方不亮西方亮”，加深产品系列可以促使企业经营专业化，适合更多的特殊需要，突出其特色，加强产品系列的关联性，可以增强企业的市场地位，提高竞争实力。

7.4.3组合平衡

最大化开发组合的价值是大多数企业的主要目标，这与股市中“低买高卖”类似。其实你只要稍微跨越一步就会明白，产品其实就是公司的投资。同样地，作为回报，公司会期望这些投资有合理的回报。此外，产品经理作为企业中产品投资的受托人，有责任对不必要的风险进行防范，并追求稳健的投资增量，与公司的整体战略保持一致。你向开发项目中投资一定量的资金或者资源并预期项目的结果组合的价值能够实现最大化。这是一个极佳的目标，但也是很难实现的目标！首先，怎样平衡你的组合的价值呢？

在组合平衡时，图像描绘方法十分有效。其中，气泡图是最常用的描绘工具。通常气泡图通过两个维度——X轴和Y轴——来描绘项目。X轴和Y轴分别代表一个标准，比如风险和回报；按照项目在X轴和Y轴上的评分，确定气泡图位置；气泡大小则代表了第三个标准，比如所需投入的资金数额或资源份额。图7-15气泡图组合分析：风险—回报展示了组合在不同X轴和Y轴下呈现的图像。

图7-15气泡图组合分析：风险–回报

这种气泡图模型的一个特点是，它迫使高层管理人员对资源问题进行处理。在有限的资源下，圆圈区域的总和必须是一个常数。也就是说，如果你向图中加入一个项目，你必须扣除另一个项目；当然你也可以缩小一些圆圈的大小。气泡图模型迫使管理者向列表中多增加项目时要考虑资源的影响：其他产品必须付出代价，减少投资或资源配置。

气泡图中也表示与每个相关的产品线（通过交叉平行线影法，没有表示出来）。最终细分是按时序（以阴影表示）。因此，这个看似简单的风险—回报表所示的数据比单纯的风险和回报数据多得多：风险–回报图也表达资源配置、时序及在整个产品线中的支出投入细分。气泡图组合分析不仅能表达“风险–回报”，更多气泡图类型如下（不再一一举例）：

气泡图种类 Ø  风险与回报气泡图 Ø  技术难易度与成功率气泡图 Ø  技术可行性与市场吸引力气泡图 Ø  技术创新与市场创新气泡图 Ø  ……

每个产品的决策应该基于对产品组合中所有产品的预算环境来考虑。如果是用自己的钱投资，你不可能只考虑组合中一款产品的成功而忽视其他产品，否则组合的整体表现可能会大大受损。同样地，你也不能忽视在其他产品上的资金部署，可能是产品线上的、部门的或公司的，否则你就可以创造了一款产品置身于一个破产的公司。你必须对所在组织架构中每个层级产品管理活动的动向有清楚的了解：无论是在你的团队或部门，还是整个公司的层级。你需要关注你直接负责的产品，同时也要留意公司其他团队或者其他产品线上的产品管理情况。企业需要确保公司层级的组合，以及整个大组合中的每个产品，都对公司有重大的战略意义，有竞争力的市场定位，并且能够提供最好的回报。

7.4.4组合决策

对大多数企业来说，开发资源是极其宝贵并稀缺，因此不能浪费在错误的项目上。但企业的开发管道中的很多项目都是不容易成功的，或者项目在市场商业化中失败（表现不佳）或者在产品发布之前被叫停，一般七个概念中只有一个能真正地取得商业化的成功。因此，项目选择（选择正确项目进行投资的能力）就成为企业领导者团队为了达到在有限的开发支出下最大化产出率的目的而要完成的一项重要任务，此时就需要产品组合投资管理委员会做出决策。

产品组合管理审查委员会是首要的决策管理机构，包括对现有产品、开发中的产品，以及处在各个计划阶段项目的投资进行指导和优化。更重要的是这个委员会对于所有产品投资拥有最高的批准和否决权。图7-16所示的是一个典型的跨部门产品组合投资管理委员会的构造。注意这个构造与第1章中提到的跨职能产品团队结构相似，他们之间的区别在于级别高低，产品组合投资管理委员会是由高级业务领导者构成的。

图7-16 产品组合投资管理委员会

这个由高管组成的产品组合投资委员会负责跨产品和跨职能的整体决策，尤其是对于各个产品和产品项目的资金分配问题。理论上讲，这个委员会应该要对在其职权范围内产品线上工作的跨职能产品团队起到监管作用。要充分发挥产品组合投资管理委员会的作用，委员会的成员就需要经常沟通互动，同时也与他们所监管的跨职能产品团队经常沟通。在做出产品组合相关决策前，委员会需要对目前状况以及需要做什么进行仔细分析，从而帮助公司实现战略目标。具体成一些需要讨论决策的问题如下。

Ø  应该取消开发中的产品吗？ Ø  应该对一款成熟产品进行升级吗？ Ø  应该对市场份额增长进行投资吗？ Ø  是否应该为某个产品线的成本控制进行投资？ Ø  是否应该提升产品品牌在某个区域内的认可度进行投资？ Ø  是否应该对其他市场组合元素进行投资，如新的分销渠道，或者更多的广告和推广？ Ø  是否应该投资更多元化的产品，以此来最小化我们在某一产品类别中所面临的风险？ Ø  是否应该叫停某些产品？

为了让产品组合投资管理委员会对产品线进行可行和有效的审查，就需要有可用的方式来获得详细的项目和产品数据。获得这些数据最高效的方法是企业拥有完整的数据管理体系，可以随时从系统中获取信息（如7.3小节所讲述的数据指标），包括一些其他辅助的数据来源。数据可以帮助委员会将那些可能进入企业的产品业务可视化。同时，这个方法也能帮助委员会衡量一些将要打分的决策标准，从而找到对产品投资可能的最佳方案。

最后产品组合投资管理委员会需要做出行动。然而，即时有了正确的数据和工具，委员会也经常没能做出合理的决定。有些委员会将资金分配给一些表现并非出类拔萃的项目，而有些项目，他们发现了问题却没有及时叫停；还有一些委员会拒绝将资金分配给那些需要改进的产品项目；还有很多委员会被那些看起来高增长的，比如30%增速的项目所吸引，但后来发现事实并非如此而非常失望。我想说的是，即使是有了数据，产品组合的决策也始终都是个挑战。

内容摘自：人民邮电出版社《独具匠心：做最小可行性产品（MVP）方法与实践》专著，作者：长乘，历任两家世界500强企业产品专家/三节课特聘讲师/，图书已经在各大电商网站上市，对MVP及产品全生命周期管理有兴趣的朋友千万不要错过哦！