产品经理如何做好团队搭建和管理？

最近与某门户前同事交流，感叹此门户公司在业务布局方面常常起大早赶晚集，市值稳定主要靠早年购入的两栋楼兜底。门户公司的衰落，表面上看是编辑分发模式与机器分发模式效率上的溃败；微观层面也是团队的溃败，直面头条的门户产品团队每年大换血一波，每年都是忙于缺少成长的需求执行，做一年领工资的雇佣兵就盼着离职，另一边却是出身产品伴随今日头条成长最终成为头条CEO。从团队管理层面，门户公司就注定输了。

团队价值

各行各业的早期从业者，都堪称多才多艺。很多科技公司早期CEO又是产品经理又是技术经理又是运营又是销售又是客服，很多这样的事迹被传为佳话。但公司想走的更远，能够在惨烈竞争中存活下来，必须相信团队的力量。

CEO可能是个全面手，但不一定精深。譬如刘邦也能带兵，带兵打仗能力不及韩信；刘备擅长拉拢人心，但战略战术能力不及诸葛亮。倘使刘邦和刘备事必躬亲，且不说人生巅峰推后多久到来，在诸侯混战中能否活下去都难说。团队最佳状态就是各司其职，实现各自的功能性，起到1+1>2的超越局部功能的系统性作用。

小乐帝作为SME业务负责人，起初只负责产品和研发，后续逐步负责运营、商务，逐步成为SME业务负责人。在这个过程中，是不断从业务全局的角度，审视业务发展所需的新动能与所需的资源。没有研发资源，争取研发资源；产品做出来，争取运营和推广资源；产品达到一定阶段做未来规划，又争取到商务资源。业务从零到一发展壮大，业务团队规模也随之壮大，产品经理可以是多面手和掌舵人，团队则是价值的放大器，给业务发展注入强大动力。

团队成员需求

团队能够一起做事，并不一定代表团队有凝聚力。很有可能临时搭伙，对方是否真心用力是不确定的。因此，我们作为产品从业者，知道团队价值，但能否对团队成员需求有透彻了解，直接决定了团队的稳定性和最终输出结果。团队需求要素主要有四种：愿景、金钱、稳定、人。

首先便是愿景。作为科技圈从业者，从选择这个行业起，就多多少少有一些追求。甚至很多从业者是被改变世界这个伟大愿景吸引。能够清晰定义业务的愿景以及实现路径，是作为业务负责人的首要之事。小乐帝起初做SME业务时，也受到团队成员的质疑，小乐帝并不是去辩驳，而是拿清晰的市场调研、业务目标、实现路径，让团队每个小伙伴认同业务和具体需求的价值。

其次是金钱。科技圈企业基本都在一二线城市，工作节奏快，生活压力大。天天给团队成员讲故事，讲理想，讲未来。须知再美好的未来，也需要不断付出和反馈，假如短期团队成员短期都见不到付出的效益，那么又如何能期待未来上市或出售，团队成员会分得一杯羹。作为业务负责人，就是要通过带动业务发展和实现目标，为团队成为谋得最大利益。小乐帝会主动与成员沟通，为其分担压力和谋求利益，这是最为直接和有效满足成员需求的方式。

再次是稳定。稳定在这个快速变化的时代，慢慢变成了略带贬义的词。但人在不同工作和生活阶段，都会有稳定的需求。譬如刚毕业的应届生职场立足未稳需要稳定；譬如媳妇怀孕，需要经常请假陪孕检，需要稳定；譬如乐于创业，但运气不佳，简历有些花，需要稳定；稳定并不像愿景和金钱因素，那般进取，而是马斯洛需求层次的底层也是基础需求。根据这个因素，业务负责人可以对人员变动风险有一个预估，通常没有牵绊的也是容易变动的点。

最后则是人。不可否认，职场并不缺乏抱团取暖，某些猎头甚至专做挖团队的业务。某门户前同事，当年便是去了另外一家门户公司，挖走了一帮追随他的团队。最近听说，其又去做内容产品创业，身边也不乏追随者。某些人出于人品或能力原因，天然具备吸引力，容易获得他人追随。作为业务负责人，就要努力成为这样具有人格魅力的人，同时也要关注哪些人具备这样的素质，并努力促成团队凝聚力的正向因素。

搭建团队要点

革命不是请客吃饭，在商业公司搭建团队也是。你好我好大家好，但就是做不成事情，这样的还是过家家式的团队文化。搭建有战斗力的团队，有策略可循。

搭建团队之前，必须经历项目前期的探路与摸索。这个阶段更多是搭建最小可行性产品阶段，在这个阶段证明产品能够满足市场需求，并逐步确定用户群和高效触达用户群的路径。小乐帝作为SME业务负责人，起初花了一段时间，打磨第一版产品和确定目标用户，这个阶段确定了项目可行性以及市场潜力。

之后便是搭建核心决策团队。核心决策团队成员特质是有意愿、有想法、有能力。核心决策团队能够直接为初期业务增长贡献力量，为后续奠定基础。有些人才有意愿，但能力不足；有些人才能力足，但已是职场老油条。因此初期团队成员确定，需要耐得住寂寞，多接触多了解，而非降级策略，错误的人导致时间也机会的双重浪费。小乐帝构建业务团队，会着力扶持有意愿有想法有能力的人才，对意愿或能力不足的，会通过一段时间考察，最终确定是否能够重用。在核心团队基础上，随着业务发展，需要不断扩充团队规模，来填充摊子越铺越大，以实现更大的业绩，人才梯队可以渐次铺开。

向团队报喜不报忧。报喜不报忧并不是刻意隐瞒，而是将问题解决掉，而不是将问题抛出来，让团队成员担忧业务前景，化解压力，是业务负责人所必需承担的职责与责任。马云当年融资被拒，带给团队的都是正面消息。很多事情不去做，通过沙盘推演永远得不出结论。团队中有负面的声音，也需要及时定位并纠正。小乐帝作为SME业务负责人起初便有成员经常发牢骚，通过线下谈话，最终扭转了这种现象，更多正面信息，更多面向解决方案，而非质疑业务方向。业务也实现了大跨步的发展。业务负责人更像是掌舵人，识别出礁石，绕过去，带船员最终淘到金。

不断迭代与拓展业务边界。科技行业，从来只有第一第二吃肉，第三就生存艰难。团队和业务能够活下去并且活好，一定是不断扩充将对业务的认知融合进业务中，体现在具体实践上就是产品的迭代和运营推广的套路演变。小乐帝从起初做SME业务到现在，产品形态几经变化，运营推广策略也在不断根据市场反馈，不断变化，逐步沉淀下来一套产品和运营推广方法论，找到了目标用户最佳触达方法，如今只待正确的事情渐次发生。

作者： 小乐帝（公众号：产品经理读书会）