雷军：金山不会死在移动互联网上 已拿到船票

导读：当资本市场对一年涨了6倍的美股唯品会大为追捧时，却忽略了港股上一只同样“神奇”的股票，那就是基本已经被边缘化的金山软件，最近股价已经突破13港元，而就在一年前这个数字是不到4港元。

当然这种夸张的涨幅和整体港股行情较好有关，但在创事记与金山软件的交流中，发现看起来金山似乎没有太大的变化，比如负责网游的邹涛、负责WPS业务的葛珂以及负责词霸业务的王欣，这些都是2007年底金山上市以前的老将。

而业务方面，金山似乎还是“老三样”，网游、WPS和安全。这里除了引入外部投资金山网络交由了“外援”傅盛掌管外，由原金山体系内的高管继续掌舵的业务，似乎在市场上并没有太大的声音，唯一新推的业务则是“金山云”，则由微软空降而来的集团CEO张宏江亲自掌管。

如果翻阅金山第一季度的财报，可以发现为其4.57亿元营收(同比增长56%)、2.11亿元净利润(同比增长134%)做出主要贡献的依然是网游—— 游戏业务实现连续7个季度增长，每日最高同步用户人数达63万人，月平均付费帐户人数达177万人，该数据同比增长高达33%。

看起来依然不够有亮点对吗?三年前创事记曾撰写过一篇《金山上市3年之痛》的文章，认为金山主要的问题就是上市后失去目标。过去两年虽然雷军重返金山出任董事长，并挖来张宏江担任CEO，但这也无法让金山边缘化的命运大逆转——毕竟镁光灯和媒体上看起来雷军的精力，都在小米那里!

不过为金山贡献了十几年青春、对金山有着难以割舍情愫的雷军，是不会认同上述观点的，到底这两年他是如何在背后布局金山、金山的问题和机会在哪、还有没有重回主流的机会?这是创事记这次采访和这篇文章想说的内容。

雷军

崔西

媒体上一次对金山的聚焦，是2011年7月雷军重返金山的发布会。在十几年老朋友求伯君、张旋龙的共同出席下，满面春风的雷军重回金山担任董事长，对媒体强调着自己对金山的感情和责任。

在这之前，雷军在金山已经基本处于退休状态，主要角色是副董事长，只是协助求伯君做一些工作。2008年到2011年期间雷军的故事媒体也都写过——做了3年天使投资，从电商到移动互联网投资了20多个公司，最为重要的是，2010年4月雷军创办了小米。

2010年也是求伯君管理金山压力最大的时期，雷军创办小米没多久，求伯君就开始各种动员雷军回金山，2010年底达到了一个高峰，基本上两到三天就会联合张旋龙找雷军一次。

“他们是我的老板、大哥，你说他们找我谈心，我能说不去吗。”雷军说。而基本谈话的来来回回就是：雷军说做小米是这辈子做的最后一家公司，不成就退出江湖，所以事情很多压力很大，接金山很困难。求伯君则说雷军已经投资了20多家公司，做了很多董事长，再加一家金山没有问题。

这场“谈心”持续了半年，在求伯君张旋龙的“情感”轰炸下，雷军最终接下了这个重担，他给出的理由是，第一是与求、张二人20多年的感情，第二是很多金山同事之前跟着他干了十几年，有一种信任存在其间，第三就是作为一个老金山人，希望金山能够成为一家一流的公司。

除了上述情感上的诉求，雷军还扫清了接手金山的障碍：获得了在当时起早贪黑忙的要死的小米合伙人支持，“我经常说企业绝对不是人做的事情，大家不再那个位置上无法理解那个位置上的压力，大家看到的是表面风光，其实每个人内心都很煎熬。”

有意思的是，在很长一段时间内，金山的股价几乎与小米的成功成反比，小米做的越好，金山股价越低，这似乎也是资本市场对于雷军重返金山的态度——名大于实。用雷军的话说，在没有做出成绩之前，他是不会对外说话的，即使金山股价长期处于3港元左右徘徊，让他十分郁闷，他也不对外说对金山的规划。

在采访中，雷军很不喜欢“花在金山和小米的时间比”这样的问题，因为对他来说这并不是一个衡量是否在金山花精力的好标准，尤其在金山几乎所有业务都亲自带领过的情况下，现在只要各子公司负责人稍微汇报下，他就能完全明白问题在哪里，更何况这几年做投资和小米，让他能有更好的角度看金山。

如果用最简单的方式呈现雷军改造金山的结果，就是“3+1”业务模式——WPS、网游、安全以及云存储。这看起来似乎没有什么创意，但却已经都开始有改变，比如WPS转向移动化，移动版活跃用户突破1700万，网络安全推出浏览器等业务、移动端用户数增至5400万，《剑网3》取得不错的成绩等。

更重要的是，雷军对以往金山的一些发展模式做出的反思，并做出相应调整——比如词霸，以前做产品的时候总是急于做大做商业化，反而失去了一些竞争机会，所以现在就做一个“小而美”的业务，顺其自然的去发展，也许会有超出预期的效果。

但是金山之前遇到的问题，现在仍然存在，就是所有业务在行业里都不是第一，这种情况和搜狐很像，所以资本市场不太买账。雷军依然是从其最擅长的移动互联网去突破——做金山云，这是一个看上去很热但却有点虚的业务，但金山对其寄予厚望，因为其有可能成为很多公司的最底层。

这也就能说到雷军的精力分配理论，每周一下午雷军都会去金山位于北京上地的办公楼开例会，业务有重要战略要商讨时，便会参与所有的重要会议。加上例行的董事会，雷军似乎比外界感受他对金山时间的投入要更多些。虽然雷军原本预计只会花费10%-15%的精力在金山上，现在看起来已经超过20%。

比如就在不久前对于金山云未来的发展问题，雷军和张宏江及团队开了一周的会议，几乎每个会议都到晚上12点。但具体金山云未来发展的思路，雷军一如既往的保持“没做成不说”的原则，不愿对外披露太多。

金山还需要面对的一个问题是，虽然各个业务独立发展，但相互之间却很少能够互动起来，不像阿里巴巴、盛大那样是围绕一个核心业务发展整个产业链。不过雷军对此并不太在意，因为对他而言，目前金山最重要的目标是变成一家技术一流的公司，并且重新回到市场主流。

雷军口述：如何让边缘化金山重回主流

1 问题

我接手金山的时候，就对金山的问题理解的非常透彻，这个问题不怨党、不怨社会主义，也有一份我曾经做CEO时的责任，其实想想一个25年的公司，又在一个极度市场竞争的IT市场中，没有问题也是不可能的，具体最重要的几个问题包括：

第一是业务膨胀，人的精力总是有限的，即使他再聪明也不可能什么都懂，所以业务繁多是第一个问题。第二是金山没有在市场上绝对领先的业务，第三是金山的士气比较低迷，第四是金山逐渐被边缘化，很难吸引到人才，我甚至开玩笑前台每天都没几个人来。

但是我在淡出金山的那三年，能够从一个外面的角度看金山，还是能看到很多优势：

第一，金山依然有很强的工程师团队，这点因为求伯君是工程师出身，所以我们知道如何寻找和培养优秀的工程师。其实在人才极度竞争的那几年里，营销市场人才流失最多时能达到三分之一，但是工程师团队几乎很少动摇，这对金山来说就是一个金矿。

第二，金山在九十年代曾经取得了很大成功，所以金山人骨子里还是有一点好胜心，虽然士气低迷，但是斗志还是存在的，就是想如何把公司做好。

第三，往坏了说，金山是没有任何一项业务处于绝对优势，但是如果往好的方面想，有几项核心业务还是处于市场前三的位置，算是有资源优势。

第四，由于我们1996年差点关门，所以我做CEO那些年里面以稳健经营为主，虽然有时候手笔很大，所以从来不乱投资，所以我们现在有很多现金，虽然和几大巨头相比这些资金不算多，但足以作为东山再起的资本。

所以我就跟金山管理层讲，我们有人才、有斗志、有业务，还有钱，这个事情可为，最重要的就是要大胆改革，步子要大、要狠。

2 改革

我经常提互联网七字诀，就是专注、极致、口碑和快，我也组织金山高管学习这七字诀，重新回到金山后我重新梳理了金山的企业文化，把以前很复杂的口号缩减为两句——志存高远，脚踏实地。

志存高远就是不管我们今天有多差，只要内心有梦想就会有机会。我说我在这个公司干了二十几年，有过差点关门的时候，有过辉煌的时候，我觉得只要内心有梦，就一定会有机会。所以无论我们今年多么边缘化，我们也要胸怀大志，这叫志存高远。

第二条要脚踏实地，要忘掉祖上我们有多少辉煌，要清空从零开始。因为我那几年全在做投资，像YY这样的公司都是一开始什么都没有做起，金山现在也需要从零开始，再创业。

这就是我解决的第一个问题，梳理金山价值观的核心，因为梦想是一直牵引着金山往前走的动力，当初人们加入金山就是因为有梦想，金山遇到困难时候他们也没离开，也是因为梦想，可能金山上市后大家分了点股票赚了钱，但是过了那段时间，他们还是想做事情。

比如有一个高管跟我说，反正房子买了，车子也买了，然后也略显平淡地过了好几年了，今天想干点事情。所以我很清楚他们是一群什么样类型的人，因为这些人当初都是我招的，所以我提出来目标一定要志存高远。

第二是要去掉以前虚幻的东西，比如觉得我们很厉害，觉得我们应该跟阿里、百度、腾讯一样，我们就是要归零，我们就是一个重新开始的新公司。像凡客、 UC、YY那么多新的公司都是从零开始，难道金山就没有机会吗?难道金山这些经历过百战的团队，就比市场上的创业者能力弱吗?所以这是价值观的问题。

接下来就要做一些实际的改革了，首先是包产到户，也就是外面看到的子公司概念，更重要的是决策权下放，让一线的指挥官指挥战争，让邹涛葛珂傅盛走到前台，他们不用每做一件事情都要打报告了，除了大战略决策需要跟我和集团CEO张宏江博士商量，其它的他们自己就可以决定。

第二点，我们还打破了薪酬攀比，在原来的体系里，我们遇到一个困难就是三个业务差异太大，比如游戏业务现金多，应该高工资高奖金，WPS前途最好，应该给高期权，然而都在集团里就发现攀比起来没有结果了，如果制定一个统一的激励制度，最后就变成了大锅饭，大家各种不满意就变成了平庸。

做WPS就应该用股权激励，让他们做点有梦想的东西，对于游戏西山居来说，就应该是现金跟奖金为主，结合不同业务形态给不同的激励，并且鼓励子公司文化的发展。同时我们鼓励管理层去MBO(管理层收购)，也就是利益配套，在这样文化特点下激励发展。

3 关停

回头看过去的金山，是一群很勤奋的人在严厉的KPI考核下做出来的公司，但因为市场一直在动态变化，很多时候大家会因为这个KPI完不成，就再做一个产品，如果这个月有KPI压力，就再弄一个产品。因为金山一直以来执行力和战斗力都很好，所以每个产品都能做到第二、第三名，于是金山的业务越来越多。

所以到了第二个阶段，我开始对金山业务做梳理，把那几年扩张带来的问题进行重新聚焦，也就是关停并转，通过各种各样的机制进行处理了不少子业务、小业务，而且在几乎没有负面报道的情况下就完成这个波澜壮阔的改革，是件很不容易的事情，同时也感谢这几年我们被边缘化，不关注给了我们机会去完成关停并转。

我非常感谢这些同事们的理解，因为人的精力有限，所以需要把核心放在三个业务上面。这对作为董事长的我来说是一样的道理，我已经不可能事必躬亲，所以也是最好把精力放在核心事情上。

上面的事情做完了，接下来需要“放水养鱼”。原来我们很在乎财报，但后来我们跟投资者和股东沟通，我们需要让金山恢复活力，所以不能在意眼前的财报，而是要下决心加大投资，包括做好自己的产品以及投资并购。

“放水养鱼”具体表现在：比如之前提到的KPI过强，导致有很好的执行力但却非常僵化，今天则会弱化KPI，也都不再是我关注的重点。另外一个侧面是金山需要有未来，所以我期望所有业务转型应对困难，因为移动互联网才是未来。

4 移动互联网船票

我很欣喜的是做了一年多的工作后，我能在去年年底金山年会上和大家说，金山基本上已经拿到了船票，金山肯定不会死，虽然这个船票是最底舱的，但绝对在移动互联网上死不了，无论WPS、金山网络还是金山云，在手机上的部署都已经完成。

(创事记：可是并没有看见特别好的移动产品。)

我们要做的是战略先行。我今天规划的是两三年以后的事情，过去种的种子你要有耐性，未来一两年你就能看得到。你问的问题股东也问过我，我跟他们说，这就像种萝卜，你不能老是拔出来看一看种的怎样，对于我来说已经种了，成长需要时间，今明年就会看到收获。

(创事记：移动互联网竞争太激烈，以年为单位时间太长了。)

只要大方向对，我觉得就不会有问题，比如我们手机版的WPS Office，从零开始到月活跃1700万用户，已经在二十几个国家里排名第一了，金山网络手机版的用户也很活跃，我们还部署了手机游戏，这都是非常好的增长势头。

其实网游、WPS、安全三个业务放在行业里，都已经是非常有规模的公司了，尤其在移动互联网上的增长率，已经是非常有创新的公司，所以我回到金山后跟他们讲一个观点，能不能在业务里只找一个项目，能够每年翻番的成长?

他们是一线指挥官，所以这些方向他们选好来跟我商量。比如游戏业务，去年整个行业客户端游戏成长率只有10%的情况下，我们成长了115%，今年一季度又同比增长超过100%，这应该是个奇迹。

上面说的是三大核心子公司的未来，我自己还有个小小的遗憾，就是三个子公司业务都是十几年前做的，比如毒霸是1997年，游戏是1995年，WPS是1988年，能不能做一个2010年以后的事情?所以集团决定再做一项新业务，我们选择了金山云。这招叫“腾笼换鸟”

金山的财力可能比不了三巨头，但是我们把家底全部拿出来还是比别人多，金山云大概齐用个几年没问题。至于为什么要投这个项目，因为云是未来核心。

当然很多公司都在做云，大家全云山雾罩，但是对我们脚踏实地的人来说，云很清晰。所以在5月底的两周里，我们关于云的战略讨论会就开过六次，每次都是从晚上8点开到凌晨1点多，六七个小时。我们在核心业务的讨论上是很花力气的，集团层面赌未来十年的，就是金山云。

至于金山云要怎么做，现在还不是说的时候，同样等我们做出了成绩我才会来说。

另外一方面我们还大力吸引人才，包括集团CEO张宏江、CFO 吴育强以及金山云各个层次的人才。这就是“筑巢引凤”。其实在过去一年里面，我们已经能够提供不亚于同行的薪酬，像张宏江愿意担任金山CEO，都是大手笔的吸引人才，如果没有这样的气势我们怎么说服那么多人。

我心中金山的改革最核心就是以上五点：包产到户、关停并转、放水养鱼、腾笼换鸟和筑巢引凤。

基本上以上所有做完以后，金山改造的第一阶段基本完成，这个衡量标准是士气恢复、明确重点，并且业务重点在过去一年里都呈现高增长趋势，至少我对今年的财报很有信心，我们虽然没有回到市场关注的核心，但也到了边缘点上，接下来第二阶段就要开始拉开序幕。

5 如何突破?

下一阶段的业务重点，就是新业务突破，也就是移动互联网业务能不能有特别出色的产品?金山云业务能不能够真的做成?这些完成后就要开始第三个阶段，我希望能够在某一两个垂直领域里面形成绝对领先。

至于你问哪些业务比较有希望，其实四项都有。去年年底我跟金山网络傅盛开了很多次会，说到创业需要有一种信仰相信奇迹会发生，否则在群雄并起、巨头林立的行业里就没法去做了，你看很多企业都活下来了，一定要相信付出就会有回报。所以在第三个阶段的时候，我们可能会在几个垂直领域呈现很强势头。

如果用今天的眼光来看，完成第二、第三个阶段是可行的事情，大概2-3年就能够看到，比如第一个阶段的事情，很快市场就给了很高的认可，从金山股价表现就能够看出来。

虽然今天不谈小米，但是小米今天已经在整个市场的台风口，但金山还没有。今天回想一下，小米在前一年做的时候，我们是隐姓埋名高度保密，低调到了极致。我跟他们讲过，就是如果我们不干出点什么的话，我们就永远远离大众的视野。

所以最近跟金山高管讨论，大家说要向小米学习，我说你们错了，小米今天做的就是二十年前咱金山所做的事情，完全不用学习小米，只需要回归到两个关注点，第一产品，第二用户。

二十多年前我们金山为什么成功?就是永远在思考怎么做出令客户尖叫的产品。程序都是我们写，电话都是自己接，永远在考虑有没有高口碑。当年WPS能活下来是靠口碑，当年毒霸也是口碑起来的。

所以在这一点上，有小米成功的案例我觉得好，好处就是能让大家知道，金山原来那套是对的，大家不要跑偏，所以这就是金山这几年改革推动的方向，我们希望每个业务都能够做到很强，这样金山就能够强大起来。

至于词霸业务为什么没在3+1业务里，词霸是我开创的，讲实话我对词霸感情很深，但相对来说词霸跟之前三个业务比起来规模有差距，这就是以前金山的问题，希望能够把每个业务都做好，但实际上虽然时机很重要，但顺势而为也很重要，比如词霸做成现在这样已经很好，干嘛一定要做到一千亿美元规模呢?做个小而美的生意也挺好的。

有人说我是机会主义者，我说这是瞎扯，如果我都是机会主义者，那世界上就没有坚定的革命浪漫主义情怀的实践者了。我只不过是在强调，互联网的战略下棋要轻，要讲究单点切入，逐步放大。

原来在金山我们讲的是艰苦创业，经过这几年现在我鼓励少干点，但要把每件事情都做到极致，做到把自己逼疯，把别人逼死，这种程度才能成功。

回顾过去二十几年职业生涯，虽然每天都做很多决定，但回顾起来其实做下去就是几个点，把几个点搞透，就够了。管好业务有方法，管好战略有方法。金山这些绝大部分业务都是我当年每周干七天，每天干24小时干出来的，你觉得我需要再去想这个业务是怎么回事吗?每个业务你跟我说一下就知道怎么回事了。

我觉得大家一天到晚问董事长花多少时间，其实是一个伪命题，最重要的是要看清大方向。我原来觉得在金山花10%到15%的精力就差不多了，我觉得这段时间工作有点多，当然对我来说它是个阶段性的，等我把金山云全部理清楚了，我当啦啦队鼓掌就行了。

最后我为了表态把金山做好，去年我花了1亿港元买金山股票，今年又续了1.9亿港元，作为金山的实际控制人，我认为这个真金白银的表态是非常坚决的，以我对金山二十年的感情，这就是我尽力要做的事情。