杨元庆：联想有制造优势 不怕互联网思维

导语：在别人都忙着跟互联网思维扯上关系的时候，杨元庆却在重建制造优势，他打的算盘是：与其学别人做自己不擅长的事，不如把自己的优势进行叠加

选择自己擅长的领域，并且进行优势叠加，通过收购补齐市场和产品空白，这是杨元庆的新制造思维。

从武汉最新的商业中心——光谷广场出发，驱车约半小时就可以到达联想最年轻的制造基地——武汉移动互联网产品生产基地(以下简称武汉基地)，这片叫做东湖开发区的土地上驻扎的企业还并不多，规模较大的除了联想以外，还有四五家已经跟随联想而来的供应商的厂房，而事实上已经有超过30家供应商跟随联想来到武汉，这座人口密集的华中城市将成为未来联想开拓PC+市场的制造中心，它将生产供应联想全球市场的平板以及智能手机产品，设计满产产能达到1亿台(2013年全球手机出货量突破10亿部，而2013年出货量最高的国产手机厂商年智能手机出货量也不到5000万部。

即使在欧美IT企业逐渐离硬件而去，国内捕获颇多眼球与载誉的小米也是完全的代工模式这样的背景下，从3年前开始联想集团董事长兼CEO杨元庆却决定重拾制造业优势，希望在两到三年后打造全球最好的制造型企业，于是有了武汉基地，除此之外还有针对PC制造的合肥基地，以及美国工厂。

熟悉杨元庆的人都知道，他是一个执著和倔强的人，不仅坚决反对饥饿营销，不卖期货，甚至对于时下产业里趋之若鹜的互联网思维都并不跟风，“你们媒体真的应该多去呼吁，不要动不动就互联网思维。”甚至在已经结束采访准备起身离开时又停下脚步，特别补充了这么一句。

就在别人都忙着跟互联网思维扯上关系的时候，杨元庆却在重建制造优势，他打的算盘是：与其学别人做自己不擅长的事，不如把自己的优势进行叠加——从PC产业激烈的竞争中，联想不但存活了下来，积累了制造业成本管理的优势，还通过一系列收购把自己的供应链体系延伸到了全球。剩下的就是在这些已经成型的全球化制造型企业的框架中扩大市场和产品种类。

联想的这套路径并不是一路伴随赞誉，非议之声从联想收购ThinkPad以来就没有间断过，但是联想也在不断证明着自己的选择和战略是正确的，根据最新发布的财报显示：2013财年联想市场份额达到17.7%，PC销量上升5%，而同期整体行业下降8%。

制造之基

已经加入联想8年的高级总监朱明明是整个移动设备生产的负责人，厦门与武汉两个工厂都归他负责，虽然与杨元庆的直接接触并不多，但是曾经在跨国代工企业工作的他，与杨元庆的基本判断是一样的：在电子行业里自己没有制造能力，肯定受制于人。

从PC时代走过来的联想很清楚制造能力意味着什么，“由于某个代工厂的问题，曾经我们ThinkPad一个系列的产品都差点儿停掉。”在朱明明的记忆中，这样的案例太多了。接手移动设备制造后，这样的麻烦也经常遇到，比如当时颇受欢迎的A60，就是由于三星的屏幕断货，令联想的供货时间延迟不少。

没有制造，受制于人，摆不平产业链影响最终销售的故事在电子制造行业里时刻上演着。

而曾经供职于代工厂的朱明明不仅深谙其运作模式，也很清楚自造比例对于一家品牌电子厂商的意义，“代工厂不会过多的投资在创新和制造上的，一切都是出于成本的考虑。”

进入联想之后，他成为了联想打造制造型企业的见证人：“现在武汉厂的所有生产线都是最先进的，包括测试，这是代工厂不能比的，另外就是在整个工厂管理，以及与供应链前后端的对接方面我们也是积累了丰富的经验。”在朱明明看来，如果没有自造这一块，那么很容易被产业链里的供应商欺负，这里面“陷阱太多”。

杨元庆坚持制造的理由还不仅仅如此，如果看过PC厂商过去5年的历史不难发现，即使说制造是品牌电子厂商安身立命之基也不为过。

PC业曾经的一匹黑马——台湾PC厂商宏碁，原本也有机会坐上PC业的第一把交椅：2007年先后并购欧洲PC厂商PackedBell和美国PC厂商Gateway，在联想收购ThinkPad后那段黯淡的日子里，站在舞台中央的正是宏碁，并且一度差点儿登顶PC第一的宝座。不过，宏碁的蹿升以2012年赞助伦敦奥运会为终点，自此之后彻底远离了第一的宝座。

宏碁当红的同时，2009年联想“杨柳配”重新出山，拿出了“保卫+进攻”的双拳战略，重拾国内PC市场，巩固住大本营。外界对于宏碁陨落的分析有很多版本：赶走了开拓欧洲和国际市场的功臣兰奇(此后兰奇加盟联想成为了联想开拓国际市场的功臣，并任职至今);专注于上网本失去了PC主战场;没能第一时间跟上移动互联网转型的步伐。

而在杨元庆看来，摆脱掉制造才是动了PC厂商根基的关键。

欧美厂商走向OEM和ODM是必然，由于制造业成本过高，先是将工厂搬到中国，发现管理远在中国的工厂也行不通，彻底剥离了制造改为外包。这一转变令欧美PC厂商将其利润池一分为二：生产和品牌营销。

原本，外包可以降低成本，但是随着PC行业利润越来越低，两个利润池被同时摊薄，选择外包之路的厂商日子变得难过。而逐渐加大自造比例的联想认为：本身作为中国企业管理制造业本是自己擅长的，没必要将利润池一分为二。

所以联想的业务模式是自造+外包，并且一路将这种模式延续下来，武汉与合肥厂的成立也是延续了这个思路：加大笔记本电脑和手机、平板产品的自造比例(此前，联想台式电脑全部自造，笔记本外包比例较高，移动设备自造外包各占一半)。

杨元庆认为正是做了这样的选择，联想在过去的5年里能够超越对手。“自主制造首先有灵活性的优势，除了针对消费者可以定制产品外，针对企业用户每个订单都不同，也可以提供定制产品，而且企业订单有交付时间，需要供应链有相当的弹性，如果不是自造很难满足他们的需求。还有很重要的一点就是OEM和ODM这种方式严重制约了品牌企业的创新。”由于远离了供应链，很多品牌厂商并不知道下游厂商的创新进展，正是由于没有抛弃自造联想才能做出Yoga这样的创新产品，由于清楚下游供应商能够提供转轴这样的零部件使PC和平板实现变形，联想才能拿出终极产品。

不舍制造的另一个好处就是有机会打磨自己的供应链能力，在今天无论是PC还是移动设备早就不是单纯的产品竞争，能否纵贯整个产业链才能成为最终的玩家。在这里，苹果无疑是最高段的玩家，它甚至能够引领下游厂商创新，并且预判市场将囤积垄断零部件。三星的成功也同样由于在供应链上有所布局。

朱明明讲的案例有力印证了杨元庆的说法：“VIBE Z当时作为联想跻身智能手机高端市场的旗舰产品，第一个月要冲40万台的供货量，这是一个涉及到与前端供应商的协调，后端研发对接的系统工程。如果没有自造的这个环节很难去实现，供应商有时候比我们还复杂，要按照我们的计划去做准备。”

在如今核心零部件供应有限，优质生产资源稀缺的环境里，卖不卖期货或许并不是品牌厂商主观决定的，而是客观现实造成的。不卖期货可以看作是杨元庆对于互联网思维“不解风情”，但另一方面也意味着他对联想制造的信心。

制造不仅仅帮助联想在这个产业里幸存下来，甚至能够帮助联想打开新的市场。

距离武汉基地18000公里外的美国北卡罗来纳州首府罗利，也拥有一座联想工厂，不过与武汉巨大的制造能力不同，这里只有两条笔记本电脑组装线，仅仅占用了大概1/4的工厂空间，偌大的工厂里墨西哥裔与亚裔工人正在组装线上有条不紊地组装ThinkPad，管理者Jeff却是个不折不扣的美国人，不难看出这个工厂更多的职能是一个服务于北美市场的物流和仓储中心，真正服务北美的生产心脏位于墨西哥，特别之处是这里的所有产品都会贴上“美国组装”的标签，并且供货给美国的大学和其他政府机构，在工厂的一角还有一台机器，可以为定制这些产品的机构打印logo，打印的款式有七八种之多，显然联想还是颇费了几番心思。

这个象征意义大于制造意义的“工厂”是杨元庆与美国政府对话的窗口，也是打开美国市场大门的机会。虽然收购了ThinkPad，但是北美的政府和机构订单并没有流入联想的口袋，而是转给了HP和戴尔。随后的多年，联想在北美市场都没能打开局面，但是这块巨大的市场一直都是联想必须要去攻占的。中国IT企业在美国做生意有多难?以安全为由，华为、中兴遭遇的各种调查、诉讼就可以窥豹一斑。华为聘请美国人做CEO依然无效，美国政府的态度很明确：想进入这个市场，事情没那么简单。