如何做好财务管理：是否能建立一个好的商业模式和财务模型至关重要 #干货#

这是最好的时代，也是最坏的时代。好的猎手，会在对手抱怨的时候，去寻找机会——只有在一个充满变化的时代，才能让一家公司或者说一个人看清自己有什么、要什么，以及应该对什么全力以赴。

如今，市场正在快速变化，野蛮生长时代接近尾声，想要脱颖而出或者已经做得不错的人，已经在向数据导向的精细化运营转型。因为，他们明白在激烈竞争的环境下，每一步都需要审慎克制地实现效益最大化。

借此契机，经纬数据小组举办了新一期的财务创享汇，透过剖析案例以及基于大数据之上的共性及要点，和大家聊聊 创业公司 的命脉——资金管理。

本场创享汇上，经纬 张颖 和 肖敏 进行了实例剖析以及快问快答，同时我们的合作伙伴也对创始人以及财务负责人需要把握的运营要点做了讲解。以下，Enjoy：

融资后如何规划好资金使用

融资完成并不是通往成功的终点，而是起点。如果你有志于成就一家伟大的公司，合理地规划“弹药”非常重要。经纬 合伙人 肖敏每天都在与大量的创业者打交道，作为一名曾经创过业的资深投资人，他为创业者提供了一些关于正确高效花钱的建议：

⚑⚑⚑ 一个关于案例的思考

我今天以 A、B 两家公司作为案例来讲，到目前为止他们都发展的非常不错。

这两家公司在过往都融了 1 亿美金，也各有竞争对手—— A 公司的竞争对手大概融了 2 亿美金，是 A 的两倍；B 公司的竞争对手则是融了 2000 万美金，是B公司的 1/5 。

A 和 B 都面临着扩大市场的需求，并做出了不同的选择——A 公司选择了稳健路线，在过去一年里开拓了 5 个城市；B 公司则比较激进，在完成融资之后的一年里，扩张到 30 个城市。

今天来看，A 公司手上还有 70% 的钱，B 公司手上还剩 30% 的钱——即便 B 公司已经全面领先对手，但在尚未盈利的今天，面对趋于谨慎的资本和仍需弹药扑杀的市场，B 公司后续经营和融资的压力显然是更大的。

结合以上这个案例，我们通常遇到的情况是什么呢？创始人在完成融资后，直接撒手花钱，刹不住车、敲不响心中关于资金规划的警钟。这时候我会建议他们坐下来，首先问自己三个问题：

1.融到钱后该怎么花？ 2.花钱的节奏是什么？ 3.花钱的效果怎么检验？

如何把钱用在刀刃上

（一）完成融资后调整心态，做好 18 个月花销的规划

创始人完成融资后，首先要 Hold 住自己内心的小激动，稳扎稳打做规划，这样离你的梦想才能更近一步，更接近成功。

许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为你们觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多？

但市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……总之就是变化很多，那么当你要启动下一轮的时候，由于各种的原因，很有可能融资遇到阻碍。

如果你账上有至少 18 个月的现金，那么一切都好说；如果你账上只剩 3 个月不到呢？现金越充裕，你调整、缓冲的空间就越充分。

所以拿到钱后， 首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要 。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光；如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。

（二）融资后的花钱节奏要和 KPI & 管理半径相匹配

第二点花钱的节奏是什么？一个 最直接的关系就是 KPI 。两个公司都有明确的 KPI ，就是打仗，一定要在它的行业里面要走到前面，并且遥遥领先第二名。不然融下一轮，没有人给你投钱。所以， 花钱要达到预定的 KPI 是第一考虑要素 。

你还要看竞争的情况是怎么样。竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户 。比如， B公司竞争对手只有你 1/5 的钱，你首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。

其次，还要跟你的管理半径相匹配。大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重——最初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着；但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧？怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通？你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30 。

（三）融资后最应升级核心团队

你拿了钱之后除了扩张，最应该花的地方其实是升级你的核心团队 。我观察过，假如说你的公司在一个关键阶段，没有牛人补充进团队，这公司发展速度往往低于市场水平。

（四）是否能建立一个好的 商业模式 和财务模型至关重要

同时，最容易被大家忽略的一个点—— 你要重新思考业务模型是否应该优化和升级 。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么？长期的 ROI 是什么样子？这个行业未来三年给我们贡献多少价值？

财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义；低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义 。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。

最后，一定要阶段性检查你花钱的效果。

（五）好的财务总监是公司最后一道防线

另外一点我要给大家强调：一定要请一个好的财务总监，尤其花钱比较快的公司，认识到这点非常重要。

大部分创始人对财务没有那么敏感，我经常问他们你帐上有多少钱？他都会发懵。要想做出一个合理的 18 个月计划花钱，并保证良好彻底的执行。财务总监是企业的守门人，CEO 一定要足够重视，与 Ta 保持紧密的沟通。每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住最后一道防线。

现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。

困扰创始人的三大问题

钱什么时候来、钱何时花？ 钱从哪儿来、怎么花？ 钱花在哪儿最有效？

以下，我们提炼了普华永道财务咨询合伙人Carol Huang于现场针对以上三大疑难问题分享的建议：

PART 1

现金流– 掌控好公司经营命脉

要管理好公司的现金流，我们建议要重点做好以下三项工作：

（一）掌握和预测未来的现金收支

PPT来源：PwC

（二）开源节流，主动调控现金流变动的时间与速度

重点选择营运资本中存在较大问题或者有较大改进空间，同时改进行动成本较低的领域 。例如多和供应商沟通，争取更灵活的付款条件，主动管理采购付款的支出节奏；考虑设置员工期权计划，增加浮动薪酬/绩效奖金比例，平衡人工成本的现金支出，等等不一而足。

（三）查漏补缺，制定符合创业企业发展阶段的资金内控程序

PART 2

预算管理– 为公司装上GPS

面对快速迭代的竞争环境，创业公司在制定预算时会有自己特殊的难点和痛点，我们建议：

（一）以终为始，探索更简洁有效的预算管理方式

PPT来源：PwC

（二）选择合适的预算频率，确保预算贴进业务实际

（三）平衡灵活性与刚性，设计合理的执行控制流程

PPT来源：PwC

PART 3

管理报告- 如何改变和为何改变

对于创业企业来说，持续增长能力、盈利能力及风险控制能力是管理报告的重点关注方面：

PPT来源：PwC

快问快答

在文章的最后，我们打算送上张颖的快问快答，因为足够犀利、直接：

问： 融资时对估值的期待值比较高，希望少稀释一点，但又想简化难度，如何取舍？

张颖：如果估值上做适当的调整，你就可能更快拿到需要的钱，那不要犹豫，去拿钱。只要公司足够优秀，能够快速让投资人去投，这是上上策。尽量拿足够多的钱，不要担心过多的稀释。一个公司只要发展足够好，在路上通过各种合理的方法是可以再从投资人口袋拿回来的。

只要经纬系的公司做得足够好，创始人说希望多加一点期权奖励自己和管理层，我们一般都是非常正向去看待和协商这个问题的。

问： 现在的环境下，公司如何快速完成融资？

张颖：目前处于市场低谷期，但对任何行业明星公司来说不用担心，还是有很多钱在外面。

我经常讲融资有点像剥洋葱，刚开始找两到三家对你们最了解的VC，跟他们去深度谈，谈完之后停一段时间，得到反馈，真诚的反馈，通过你的投资人再去问细节是怎么样。如果有动作你就停在这里，如果没有动作，你们觉得他们不感兴趣，再往外延伸四到五家。平常交流不够多的，再加上战略投资的，这几家谈完之后再等一等，搜集反馈跟他们打交道，不能一下子全见，这样子是非常不靠谱的，会把自己的案子谈滥掉。这个过程要非常非常的严谨，你不能指望任何的人帮你做你的工作。

公司在跟潜在投资者交流的过程当中，如果需要，经纬也会多帮忙判断，我们会帮CEO一起判断对方的风格、未来的潜在风险、如何在条款上更保护公司的利益等等。

问： 公司在融资时，除了拿主流VC的钱，还有哪些渠道可以考虑？

张颖：今天融资一点的曙光，是现在融资渠道非常的多元化。我建议大家不要总盯着那几家大VC或好的品牌，思维充分放开。钱的来源是非常多样的，比如上市公司，人民币渠道，各种国有公司、基金、保险公司等机构，众筹平台，贷款等各种手段。

钱可以来自于任何地方，快速地攒够过冬积攒力量的弹药，比什么都重要，这是基本的逻辑。

问：我一直有一个思考，是不是要投跟我们业务特别紧密的公司，做一个行业布局？

张颖：刚刚说完做事情要专注，但同时我认为在行业里面的创始人，也要考虑一些行业的布局。在资金宽裕的情况下，用一点钱加固自己的护城河。如果你觉得这是很重要的战略布局，用最少的钱占他最少的股份达到这个目标。不要考虑财务回报，只要考虑协同效应。

特别鸣谢： 普华永道财务咨询团队