7个理由，让你错过了本能成为刘强东的机会

如果重新梳理一遍京东的崛起过程，和刘强东的发家史，或许你会发出这样的感叹：在相当长的时间里，有很多次，你都比当时的刘强东更有机会成为今天的刘强东，但你为什么就是没有那样做呢？

1998年，当刘强东成为中关村众多柜台经营者中间的一位时，你可能就是他隔壁的那位，或者作为顾客而和他讨价还价。即便到了2007年，年销售额才3.6亿元的京东，也可能压根不被你视为一个强大的竞争对手，其销售额远不及你的公司。

随后，当京东证明了自己是一个不可忽视的对手时，新的麻烦又来了，公司资金链断裂的谣言一波接着一波。当这些谣言被随之而来的大笔投资所击破时，取代它的又是所谓的失控论，即刘强东无法管理这样一家急剧膨胀的公司，因此迟早它会因为失控而灰飞烟灭。这时，你的公司可能比京东离这些麻烦更远。

又或者，刘强东会因为资金的过度扩张而失去公司的控制权，最终被赶出公司。而对于这样一家一直都围绕一个人运转的公司而言，这无疑是灭顶之灾，就像在无数明星创业公司和创业者那里已经上演的一幕幕。而这时，你可能仍然掌握着公司的绝大部分股份，因为你从来没有融资，或者融资很少。

当DST、老虎基金，甚至安大略教师退休基金和沙特王国控股公司等不停地向这家看起来就要倒闭的公司动辄投入数亿美元时，你一定认为它们是疯了：这么多的钱，这么贵的价格，投向这么一家永远在花钱的公司，图什么？即便这时，你可能仍然还是有机会，假使你是一个风险投资人的话。

但创业和创富的法则就是这样残酷：成功永远只属于那些行动者，而非怀疑者。年度盈利，终于在多次推迟后，在1000亿元的规模实现了，根据尹生在之前的《京东真相（一）：京东估值或已攀升至300亿美元》中的估计，京东现在已经仅次于BAT（百度、阿里巴巴和腾讯）的第四大中国互联网相关公司，而且与它们的距离正在一步步缩小。

现在，你大概可以放弃有关BAT扼杀了你成功机会的抱怨了吧，多从自己身上寻找动力。接下来我就告诉你，尽管你有很多次机会、但最终你仍然没能成为刘强东的七大原因：

原因一：你没能找到简单的商业公式，始终坚持并将其发展到极致。

在2004年转向电商之前，刘强东是一个传统的光磁产品代理商，并且如果不是2003年的非典使其业务遭受重创，他极有可能会成为像张近东或黄光裕那样的传统零售巨头。这就是说，在刘强东的骨子中，从一开始就是零售商的思维，而非互联网公司，只不过他通过互联网做零售生意。

而对于一个任何优秀的零售商而言，几乎都遵循一个简单的公式：最好的产品，最低的价格，最好的服务。所以，和互联网流行的烧钱模式不一样，直到2007年，据说京东都是盈利的。

这同样也可以解释，尽管和淘宝几乎是同时成立，京东为什么没有选择当时更受欢迎的C2C，因为在刘强东看来，淘宝模式无法解决产品质量问题，同时，还因为涉及到很多中间环节，无法通过严格控制来实现最低的价格和更好的服务。

你一定没有这样的经历：在任何地方，只要看到有被丢弃的纸箱子，都会捡起来带回公司，用作包装，以降低成本。在2010年的那次采访中，刘强东告诉我，这是真的。因为你视电商是一种性感的事业，应该建立在风险资本之上，你需要关心的是如何尽快花掉每一笔融到的钱。

你同样可能没有刘强东那样的勇气，在价格方面，敢于向主要的对手亮剑，而且不惜通过微博，将自己投入到一场场无休无止的论战之中，但翻阅他的微博，不难发现，更低的价格，更好的产品和用户服务，一直是关注的核心话题。

原因二：当台风到来时，你没能适时出现在最有利的地方，做好准备，并勇于随风扶摇直上。

当2008年金融危机到来时，由于更多的消费者变得价格敏感，而且更多的厂商开始关注电商渠道，中国的B2C突然出现雪崩式的增长：根据艾瑞的数据，2008～2010年间，每年的增长都在80～130%之间。

刘强东抓住了机会，前些年的表现帮助京东在2007年从今日资本获得了1000万美元的投资，这让他可以放手采取激进手段扩张公司的业务，并开始投入巨资兴建自主物流，当然，这样一来京东不再盈利。

但如果你的公司已经盈利，很可能不会选择像他那样冒险突进，而如果你这样做了，就可能错失了成长为百亿美元公司的唯一一次机会。作为例证，另一家同样做3C产品的公司，由于是美国公司的分部，而且将盈利指标放在首要位置，结果就错失了这样的机会。

原因三：你没能找准一个让你使得上劲的发力点。

远比京东进入电商早的卓越和当当，选择了和亚马逊一样的图书产品介入，但却忽略了亚马逊之所以能成功，很可能是与美国市场线下物流比较发达，用户为服务付费意愿较强，以及竞争相对理性，而在中国，这些都不存在，竞争又极其残酷，导致资金消耗严重，而自我造血能力不足。而更糟糕的是，图书的客单价不高，而每个用户获取的成本又是固定的，这进一步恶化了每笔交易的成本结构。

比京东稍晚进入的凡客，本来有机会通过较高的客单价来抵消高配送成本，但服装产品和购买过程的标准化程度并不高，这会通过退货费用等来抵消客单价的优势，同时，凡客通过一味降低价格，本身就自我消解了客单价优势。

相反，京东从3C介入，不但客单价高得多，而且产品和购买过程的标准化程度高，产业链结构变化快，整个行业建立在对信息的快速流动需求之上。这些让京东在发力时，可以事半功倍：相比当当、凡客，它遭受的传统行业壁垒要低很多，通过向更多的人快速卖出更多的产品（这一点非常重要，在3C领域，产品贬值随时在发生），它也可以降低成本。

原因四：你过于相信互联网颠覆一切的能力，这往往让你变得非常固执，不能与时俱进。

对于京东在2007年～2010间的主要对手当当而言，它的问题是，没能尽早让用户意识到，当当不仅是买书的好去处之一，而且可以买更多的东西。而刘强东很早就认识到，公司必须向3C以外拓展，因为在支撑一个强大平台的成本固定的情况下，他必须让每个用户更频繁地来京东交易，每次能买更多的东西。

同样，尽管京东是自主式B2C起家，但在2010年，当京东的销售额超过100亿元时，刘强东已经在内测开放平台了，并视其为未来若干年的主要增长动力之一。京东还是中国B2C电商中最早进入游戏、医药等领域的之一，对它而言，只要是能增加用户价值和客单价，服务体系能够支撑的，就没有什么是不可以做的，因为它们在长期看来，会摊薄京东每笔交易的成本、提高每笔交易的收入。

对于那些相信互联网就是一切，传统无足轻重的人而言，由于他们缺乏对商业本质的尊重和了解，往往容易固守一些随时可能变得脆弱的地盘，仅仅因为他们曾经在这里扬名立万。

原因五：你害怕失控，总希望等到一切都就绪时再行动，而缺乏接受不确定性的勇气，也自然不知道什么是变与不变。

过去这些年，与京东销售额和融资快速扩张相伴随的，是有关其管理混乱的质疑。这一点我在之前的文章《一个人的京东商城》中具体分析了，我当时的观点之一，是乱对这样一家高速成长的公司才是正常的，因为只有其机体的每个部分都成为强烈的扩张动力时，高增长才是现实的，彼此暂时冲突在所难免。

如果你为了让一切看起来整齐划一，对每个部分都加以限制，那你可能得到是也是一家平稳增长的公司，这在市场平稳增长时不失为明智选择，但当整个行业都在急剧扩张时，那将变得非常糟糕。

关键是知道什么是可以乱的，什么是不可以乱的。对刘强东而言，不能乱的东西包括：企业文化，客户服务，运营效率。在2010年时，京东的员工还只有几千人，但刘强东已经在考虑如果管理一家三万人甚至十万人的公司，他的结论是依靠文化。

他亲自构造了京东的每一个部分，因此他知道什么地方是关键点，比如京东的信息系统就是刘强东自己写的，具有很强的可扩张性，在很长的一段时间，他会阅读每个用户投诉。他认为，在京东，只有三个底线是不能碰的，即诚信运营，客户体验和激情，其他都可以变。这可以解释，为什么京东总是乱而不崩。

原因六：你没能在扑面而来的质疑和不确定之中，坚持己见，顶着亏损压力持续巨额投资未来。

京东迄今融资超过140亿元，其中主要部分都用于物流基础设施的建设。早在2010年，刘强东就已经决定在全国各地建设“亚洲一号”物流中心，当时他预计京东到2013年销售额可能会达到500～600亿元，而要达到这个目标，物流是最大瓶颈。也正是这个决定，让京东在过去几年承受了巨额亏损和不断扑面而来的资金链断裂谣言，实际上也是这个决定让京东不得不大量融资。

刘强东不止一次说，如果京东不进行这些投资，很容易就实现盈利。实际上，假如京东真不进行这些投资，也许它走得可能不会当当等公司更远。对于大多数中国电商而言，物流在销售额中的占比动辄10%以上，仅此一项就可能吃掉全部的毛利。

对京东而言，由于它自己控制了这个环节，就可以享受三方面的好处：第一，由于针对电商的物流服务能力在整体上仍然不足，而且这中间的大部分都和阿里巴巴有合作，京东通过自建就可以掌握一定主动权。

第二，如果按照快递公司平均毛利率10%、物流占电商销售额10%计算，即便京东物流运营效率只达到平均水平，也能节省1%的销售额；第三，自己控制物流，还能帮助京东提高用户体验，实际上，现在很多用户就是冲着京东迅速的物流去的。

原因七：你可能充满强烈的成功欲和控制欲（这在创业中有时是必不可少的），但却对控制权缺乏制度化关注，这妨碍了你带领公司向着既定方向前进的力度。

京东的迅速扩张过程中，高达140亿元的外部融资扮演了非常重要的作用。但如果没有前面的这许多条，如果你融到这么多钱，可能只会让公司死得更快。

由于刘强东找到了最简单但非常有力的商业公式，充满张力的发力点，及时出现在一个恰当的台风口，以及从大学时代起就表现出的强烈商业成功欲望，这共同构成了一台强劲的大马力发动机，而资本就是源源不断供应的燃料。

即便做到了这些，也还不能保证一切顺利，因为随着融资越来越多，你持有的股份越来越少，你和资本方的关系就会发生微妙的变化，这最初会影响沟通的直率性，最后很可能积累成创业者与投资方的尖锐矛盾。

刘强东很早就从马云的资本遭遇中总结了教训，并将其个人的控制权通过协议明确化，即无论他的持股被稀释到多少，他都必须确保占多数的表决权。这实际上增加了后期沟通中的透明性，从而让刘强东不必处处以控制权为出发点，而是完全以公司利益至上。

相反，在承受了太多创业者与投资人矛盾的负能量后，为了免受来自外部的力量的分权，你可能宁愿慢点走，这可能让你变得不敢引入外部资本，或者因为引入大量外部资本，却没能从一开始就从制度上对控制权加以考虑，从而成为管理层与资本方矛盾的牺牲品。

文|尹生，微信“价值线”（jia-zhi-xian）