奇点大学执行理事教你如何打造指数型独角兽（三）：“颠覆”已成新常态，小公司更有优势

本文来自于奇点大学创始执行理事、奇点大学全球大使 萨利姆·伊斯梅尔（Salim Ismail）的重磅新书《指数型组织：打造独角兽公司的11个最强属性》，揭密了加入“独角兽俱乐部”的制胜秘笈。

从 2002 年开始，手机行业的增长都是年年翻番，而不是专家预测的12%— 16%。指数级增长规律不只存在于集成电路上，3D 打印、生物技术等信息技术的发展也遵循同样的规律，库兹韦尔的“加速回报定律”，正成为信息技术发展的新范式。看似与信息技术毫无瓜葛的洗车工，都将因此而遭受沉重打击。

诺基亚斥资 81 亿美元收购 Navteq，看重的是实体资产。谷歌以11亿美元买下以色列小公司 Waze，看重的是它的5000万用户和这些用户的共享信息。Waze 拥有的交通运动信号数量，是 Navteq 通过实体传感器所获取信号数量的100 倍。线性的诺基亚和指数的谷歌，早已分出高下。

指数型组织形成的 9 大驱动因素

指数型组织不是哪个天才的凭空想象，而是在多种要素的共同作用下进化而来的。对于“变化”成为主旋律的今天，“5 年计划” 太久了；“租赁”资产比“拥有”资产更具灵活性；最重要是的，“信赖”和“开放”显示出了巨大威力。指数型组织不仅能带来极大的竞争优势，也是“先到先得”的，谁都不想错过这个好机会。

虽然指数型组织听起来似乎是革命性的新事物，但实际上，其众多特性早已存于商业世界的某些角落里了。硅谷的高科技创业公司生态系统也是这一模式的案例：企业家、员工、科学家、市场人员、专利律师、天使投资人、风投乃至顾客——这一切都发生在旧金山湾区的一小块弹丸之地上。而另一个更为不同寻常之例则是华尔街。

借助于在摩尔定律光环下每过几年就会诞生的新一代技术，许多产业的基础设施已做好了让业内组织向这种框架转变的准备。而这些组织也不会错过这些机会，因为它不仅能带来极大的竞争优势，而且还是先到先得的。

在本章中，我们会深入剖析指数型组织生态系统的一部分特性。其中我们要着重指出发挥重要作用的9 大驱动因素。

因素1~2：信息让一切变得越来越快、5年计划太久

因素3~4：边际成本下降、“租赁”取代“拥有”

因素5：“颠覆”已成新常态

在影响深远的畅销书《创新者的窘境》中，克莱顿· 克里斯坦森指出，颠覆性的创新很少是来源于现状的。也就是说，原有的行业从业者在颠覆真正来临之前，都很少会计划或准备好应对措施。报纸产业就是一个完美的案例：在Craigslist 彻底颠覆分类广告模式的10 年间，分类广告只能束手就擒而已。

如今，外来者占尽了优势。由于无须顾虑过去的体系，再加上机会、信息与技术，新来者能以更低成本采取更迅猛的行动。因此，新的参与者已有了充分条件，可以对几乎任何市场发动攻击，其中就包括你所在的市场，而同样受到攻击的还有你的公司的利润率。

事实上，在当今各行各业，变化速度之快已让你必须将“有人会颠覆你”作为一个前提条件了，而且这种颠覆往往来自于最意想不到的方向。诚如史蒂夫· 福布斯所言：“你要么颠覆自己，要么等别人将你毁灭。”这句话适用于每一个市场、地区和产业。

在一个世纪之前，竞争的主要驱动力是生产。40 年前，市场营销成了主导。而到了如今的互联网时代，随着生产和市场营销变得日常化、民主化，胜负的关键就看创意和理念了。

如今，产品的创新成了市场营销，即好的产品能实现自我推销。当年轻人和创业公司拥有了大量的理念和创意时，竞争的天平开始朝向他们的游戏规则倾斜了。这也是如今的颠覆更多地来自创业公司，而非原有的直接竞争对手的一个关键原因。

虽然这种模式需要经历更长时间才会对石油、天然气、矿产和建筑等老式资本密集型产业造成冲击，但毋庸置疑的是：颠覆正在降临。想一想，太阳能在信息技术的推动下，性价比每三年就能翻一番。实际上，再过4 年，太阳能预计就能追平全美电网。届时，能源的格局将被永久打破。

与此同时，包括不动产和汽车在内的其他传统产业也已臣服在新的时代精神。当全电动汽车特斯拉出现时，汽车产业遭受的震动尤为强烈。尽管特斯拉是一款高性能的奢侈汽车，但它的意义并不止于此。实际上，在硅谷，人们更多地将其描述成一台计算机，只不过它正好会移动罢了，而且移动得还特别快。

有谁能预料到，在短短三年里，硅谷的一支软件工程师团队会创造出历史上最安全的汽车呢?首先，他们并未像雪佛兰一样，设计依赖于传统汽油发动给电池充电的插电式汽车沃兰达，使得长达120 年的钢铁时代汽车成为拖累他们的巨锚。沃兰达尽管解决了行驶里程数的问题，但它的传动机构变得极其复杂，且造价高昂。

我们在颠覆式创新当中发现了一些固定步骤，其中包括以下6 点。

● 领域(或技术)变成信息化的。

● 成本以指数速度降低，获取的难度也因去货币化而降低。

● 业余爱好者聚在一起组成开源社群。

● 带来新的技术组合和混合学科。

● 推出品质提高、价格降低好几个数量级的新产品和服务。

● 现状被颠覆(该领域朝信息化发展)。

我们在无人机、DNA 测序、3D 打印、传感器、机器人和比特币等领域看到了这样的变革。在这些行业里，都出现了开源的、联网的社群，这些社群带来了与以上步骤完全匹配的加速的创意洪流。

之所以说“颠覆是新的标准”，是因为如今大众化的、加速的技术在配上社群的力量后，可以将克里斯坦森的“创新者的窘境”延展成一股无人能挡的力量。

因素6：小公司的优势更大

1991 年诺贝尔经济学奖颁给了罗纳德· 科斯。他的理论认为，大型公司之所以做得更好，是因为它们将资产聚集在同一屋檐下，从而降低了交易成本。

20 年后的今天，信息革命所带来的便利彻底否定了资产聚集的必要性。几十年来，规模和大小一直是企业渴求的一大特质。更大的公司能做的事情更多，这是人们的共识，因为大公司能够利用规模经济，并拥有更强大的谈判力。这也是商学院和咨询公司历来都把注意力集中在超大公司的管理和组织上的原因之一。华尔街也在与经常发生并购，从而产生更庞大的巨型公司，华尔街则在这种股票交易中赚得盆满钵满。

这一切正在发生变化。在《至关重要的关系》中，里德· 霍夫曼告诉我们，交易成本已不再是一种优势，任何个人都能(也应该)像管理公司一样管理自己。原因是什么呢?其一是，如今的小型团队具有成就大事的空前强大的能力，而在运用了第1 章中所述的指数型技术后，这种能力将进一步扩大。在眼下乃至不远的将来，适应力和敏捷程度的重要性会逐渐超过大小和规模。

一则广为流传的例子就是Netfl ix 凭借中央化的DVD 租赁业务和小巧的规模，四两拨千斤地击败并最终摧毁了空有9 000 个门面和广泛分布的地理资产的Blockbuster。在软件世界中，100% 在云上运作的Salesforce.com 能比竞争对手SAP 更迅速地适应变化的市场，因为后者需要在现场进行专门的设备安装。

我们已经讨论过灵活运用用户原有资产的Airbnb 了，它现在的价值已经超过了全世界凯悦连锁酒店的总和。当凯悦拥有549 处房产和4.5 万名员工时，Airbnb 却只有1324 名员工，而且全都位于同一办公室内。类似的，LendingClub、Bitcoin、Clinkle 和Kickstarter 正分别在银行和风投产业掀起一阵从根本上重塑思维方式的浪潮。在这些新兴的金融技术创业公司的字典里，根本没有零售门店的概念。

理查德· 布兰森(Richard Branson)的维珍集团的结构就充分利用了小规模组件的优势。其全球研究中心是该公司研发部门的总部，这一部门会在品牌保护伞之下，推出许多新的公司。维珍的集团现已包含400 多家独立运营的公司，它们加起来的价值高达240 亿美元。

正如彼得· 戴曼迪斯时常提到的那样，小型团队的一项关键优势在于，它所能承受的风险要比大型团队高得多。从MIT 媒体实验室主管伊藤穰一的研究中能清楚地看到这一点(见图6-1)：创业公司的上升潜力很高，下降潜力很低；而大型组织恰恰与之相反。

在医学界，我们尚无应对免疫抗生素的新型病毒的好方法。世界卫生组织已将其视为人类进入后抗生素时代的一大实质性威胁。我们也无法阻挡过敏症和自身免疫疾病的发生，全世界有超过10 亿人正承受其苦。不过，Quotient Pharmaceuticals 却有志于在威廉· 波拉克博士(Dr. William Pollack)工作的基础上改变这一现状。波拉克在20 世纪60 年代早期开发了首个阻碍人类抗体的方法，保护了超过6 000 万母亲和她们的孩子免受可怕的Rh 疾病之苦。疫苗消除了母婴血液的排斥性，每年仅在美国本土就能拯救数以万计婴儿的生命。

通过利用人体自身的抵抗力，位于阿纳海姆市的Quotient Pharmaceuticals 已推出一款有效产品，能在超级病毒形成抗药性的过程中加以阻止，而这一成果距离其决定接受挑战才刚过去4 年。它还带来了一个令人震惊的附加成果：他们的产品还能治疗大部分的过敏症。Quotient Pharmaceuticals 的阻碍抗体能控制免疫系统的连锁反应，从而对如花粉症和哮喘这样的过敏症带来影响。令人难以置信的是，Quotient Pharmaceuticals 的团队只有区区10 人而已。如此小规模的团队能在免疫学的领域做出惊人的贡献，关键原因就是核心成员的多样化背景和大幅降低的产品开发成本。Quotient Pharmaceuticals 拥有高度密闭的实验室与实验分馏设备，因而能在几天时间内自行分离抗体、开发产品并进行测试，而无须等上几年。该公司避开了生物/ 制药行业通常必需的数十年研究和上亿的资金。

我们经常听到这样一个基本问题：指数型组织能发展到多大。我们认为，更重要的问题应该是：指数型组织在扩大之后会发生什么。尽管这种新的范式依然处于萌芽阶段，但已有初步的迹象表明，成功的指数型组织会借助其外部因素所形成平台。但是，这个答案又带来了一系列新问题，其中与现状关系最为密切的是：指数型组织该如何利用如众包、社群管理、游戏化、有奖竞赛、数据科学、杠杆资产和随需随聘的员工这样的SCALE 属性的优势来成为平台。

我们得出的答案是：它们会让自己融入到基础设施中，让其他指数型组织能够从这些平台中形成并发展。

也许这种平台模式最早的案例就是谷歌了。借助于强劲的搜索业务，谷歌得以迅猛扩张，而一旦公司到达了临界规模，AdWords 就产生了许多自给自足的广告平台，让其他公司能在其上发展壮大。反过来，谷歌又从这些增长中抽取一部分收益。Facebook 也是一个形成平台的成功案例，依靠着异常强大的市场穿透力和对用户的了解程度，催生了Zynga 和移动网络项目。亚马逊也是一个成功的例子，此外还有苹果应用商店的生态系统，苹果应用商店也许是一款指数型组织的产品变为平台的最显著例子了。而在另一方面，MySpace 和Friendster 就没能成为平台。

至于指数型组织能发展到多大这个问题，其答案带来了另一个更明确的问题：你能以多快速度将指数级增长转换成其成为平台所需的临界规模。一旦实现这一点，后面就再没有什么实质性的阻碍了。这是唯一的大型珊瑚礁。

举个例子，Uber 扩张时，就曾帮司机购买汽车。它预购的2 500 辆谷歌汽车带来了一股极大的数据浪涌，并进而成为新的服务。现在的Uber 已成了拥有大量司机的平台，于是能进行平行发展，推出新的服务：邮递、送礼和快递，以及小巴士乃至医疗服务。这一切都借助于Uber 需求驱动的市场定位，Uber能让智能手机用户的需求几乎在转瞬之间得到满足，它能为客户提供出色的体验。

重要的是，平台必须是共生的，要让供应方也能获利。我们都对Rovio 开发的《愤怒的小鸟》(Angry Birds)取得的巨大成功耳熟能详。但鲜为人知的是，《愤怒的小鸟》是Rovio 的第53 款游戏。该公司从20 世纪90 年代早期就投身于游戏行业了。但在20 年前，创作游戏的公司不得不与150 家不同的手机公司签订双边合约，让对方获得75% 的收益。所有的注意力、时间和精力都被扔进了与移动电信公司谈判的黑洞中。然而，一登上苹果的平台，Rovio 就只需要与一方进行商谈了，因此它留出了更多注意力放在游戏上，在我们看来，这正中了其下怀。

随着数字化信息的陨石从天而降，全球经济已发生了永久性的变化。怪兽级公司把持传统的阶级型市场霸权的时代已经走到了穷途末路。现在的世界属于更聪明、更小巧、更快速的企业。在眼下以信息为基础的产业中，这一点已是毋庸置疑的事实，并将很快在更为传统的产业中成为真理。

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