日本百年企业如何培养接班人 “立贤”胜过“立亲”

日本是不折不扣的“家族企业大国”，且相对较好地实现了企业继承。其原因就在于对接班人从年幼期便开始培养，接班前倾向于先让其进其他大公司修行，而且对接班人选不拘一格，更注重“家族”延续而非“血缘”继承。

日本的家族企业并不必然让儿子继承，尤其是在从创始人传至第二代时往往更为注重“立贤”，而非“立亲”。几天前，笔者看了一期访谈节目，出场嘉宾是中国某知名企业家及其已被确定为公司接班人的80后女儿。在节目中，企业家父亲提到其女儿最初想做时尚设计类工作，并不想接班，通过反复劝导、加上女儿自身努力，最终才确定接班。主持人称赞道“她含着金汤匙出生，却有着同龄人少见的成熟和沉稳”，节目结束语则是“我们有理由相信，在XXX领导下，XXX集团一定会有更美好的明天”。

笔者未曾见过那位“成熟、沉稳”的企业家女儿，故对其经营能力不置可否。但看完节目后，可谓百味杂陈。笔者无意论资排辈、男女有别，但不禁要问的是，如此庞大的一家企业真的可以安心地交给一名80后女孩来打理吗?

而从更大范围来看，如何培养接班人、实现企业顺利传承，俨然已成为中国民企面临的共同难题。种种迹象也都表明，中国民企将在未来5-10年迎来接班高潮，而相当一部分民企恐怕将因接班处理不当而走向消亡。

为打开死结，我们需要将目光转向日本。因为邻国日本是一个不折不扣的“家族企业大国”， 据日本家族企业研究所统计，日本家族企业的数量占企业总数的约95%，雇佣的员工数量占整体的六到七成。

而且，日本这些家族企业很好地实现了企业继承、接班，这让日本拥有了多到惊人的“百年企业”。普华永道的统计表明，创业史超100年的家族企业，欧洲共6000家，美国共800家，日本则有30000多家。此外，位于欧洲的国际联谊组织Henokiens协会，是只有创业史超过200年的家族企业才能加入，在目前约40家入会企业中，有5家系日本企业。

那么，百年企业异常多的日本，是如何培养接班人的呢?

接班培养始于少年时代

“不怀生死观的企业家是无法创建百年企业的，因为对企业而言，没有比企业掌舵人猝死更大的风险了。不管自己是40岁还是50岁，将‘人会死’甚至可能会‘猝死’视为理所当然的事，是企业风险管理的前提。企业家需将自己之后的企业该怎么办始终放在心头，尽快着手处理。”日本家族企业继承研究专家藤间秋男如是认为。他本人现为创业已123年的日本知名本土咨询公司TOMA集团社长、企业第5代传人。

正是抱有如此的觉悟，日本的家族企业往往从其接班人少年时代起便着手培养。藤间秋男本人便是鲜活的例子。他在幼儿园时代便被父母带到公司，中学时便开始接触公司事务性工作，年少时的这些体验培养了其对法务、会计等的兴趣，这些也正是TOMA公司的主业，而藤间秋男本人即拥有公认会计师和司法书士双执业资质。

类似培养在日本的食品行业更为普遍，日本的食品企业往往会让接班人从幼儿时期便接受“食育”(食品教育)，以培养其一流的味觉，增强对食物的敏感度。比如创业于1865年的日本铃广集团，对日本近代鱼食文化贡献极大。其现任社长铃木博晶回忆说，从幼儿时期便被父母每月两次带去品尝一流的寿司、刺身等美食，让其熟悉并分辨其中的微妙差异，如今他年幼的儿子也在重复同样的培养

日本千疋屋公司社长大岛博也有过类似经历。千疋屋创业于1834年，专门从事水果及水果类制品的生产销售。大岛博在幼儿时期便被父母安排大量地品尝各种水果，通过这样的培养来掌握识别各种水果及水果制品的能力。目前他还在读小学的儿子也是如此。

接班前先进其他大公司体验

在企业预定的接班人成年，尤其是大学毕业之后，往往不会直接进入接班公司，而是被安排去其他大公司磨练数年，这被视为是接班前必要的“修行”。

那么，选择什么样的大公司为好呢?藤间秋男给出了三个要点：1、要比接班企业更大、且管理更严;2、要存在可以代替父母严加管教、培养的企业高管;3、父辈的余威和影响力要在该企业内近乎为零。

实际上，藤间秋男给出的要点与其说是建议，不如说是总结。因为诸多企业的接班人其实基本上是按照这一思路来寻找磨练企业。而符合这些条件的往往是大型综合商社、广告巨头或银行金融巨头。

在三菱商事、伊藤忠商事、三井物产等大型综合商社内就潜伏着很多，这在日本社会是公开的秘密，综合商社也是日本就职竞争极为激烈的行业。比如，日本首富、优衣库社长柳井正当年从早稻田大学毕业时，其父亲就想方设法试图让其进入大型商社锻炼，但最终未能实现，而不得不在东京无所事事地荒废了三个多月。

广告巨头电通也是有过之而无不及，正如植田正在《电通鬼十则》一书中所言，“在电通公司内如果扔一块石头，估计都会砸到很多位名人子弟。”进入电通等这样的广告巨头企业，不但可以学到市场推广宣传战略，而且结识的人脉都可供这些接班人受用终生。

在经历磨练、积累了相对充足的经验之后，这些接班人会离职进入要继承的家族企业，正式进入接班程序。但一切往往还需从基层做起，要实现最终的接班大多需要在家族企业内部的若干部门历练。

接班人选不拘一格

当然，日本企业能相对顺利地实现代际继承的另一个重要原因，便是对接班人才的选择不拘一格。与中国相比，日本的家族企业继承更注重“家族”的延续而非狭隘的“血缘”继承。

日本的家族企业并不必然让儿子继承，尤其是在从创始人传至第二代的时候往往更为注重“立贤”，而非“立亲”。为了解决“亲”的问题，日本的创业者会采取直接收养养子或纳为女婿后再让其改姓收为养子的方式处理。其中，最为人津津乐道的案例恐怕当属松下和丰田汽车。

松下创始人松下幸之助在1973年卸任时便将企业交给了“女婿养子” 松下正治(原名平田正治)继承;丰田汽车的创始人丰田佐吉也是将企业交给了“女婿养子”丰田利三郎(原名小山利三郎)继承，而非自己的亲生儿子。

这种“女婿+养子”的模式无疑会强化信任基础，同时也能扩大接班人选择范围，避免拘泥于从亲生儿子中选择，有利于保证接班人的素质和能力。日本最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。三井曾有掌门人甚至宣称，“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的‘儿子’!”这真可谓一语道破“女婿养子”继承模式的精髓。

相比之下，中国家族企业若拘泥于“血缘”继承，则恐怕会面临陷入“布登勃洛克家族”的危险。诺贝尔文学奖得主托马斯-曼在其名著《布登勃洛克家族：一个家族的衰落》中描述了布登勃洛克家族衰落的故事。第一代家境贫寒、创业于维艰，并因此积累了大量财富。但“含着金汤匙出生”的第二代谋求的则是社会地位的改变，于是选择从政。第三代则肆无忌惮地躺在财富与权力之上尽情享受。最终结局便是家族的彻底衰败。

麦肯锡的研究也表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能传至第三代的家族企业不足13%，只有5%的家族企业在传至三代以后还能继续为股东创造价值。

而正如藤间秋男所言，“企业持续经营之所以重要，在于若不能持续就将让很多人陷入困境，人数之多远比企业掌舵人预想得要多。大体而言，因为一家企业倒产而受困的人约为其企业员工数的5倍”。

世界各国的家族企业继承模式五花八门，但逐本溯源，无非都是基于如何实现“贤”与“亲”的统一结合。在此基础上，中国家族企业能否摸索出适合自身的接班模式，无疑颇值得关注。