伊藤洋华堂：微创新打造5.76亿销售额的单店之王

伊藤洋华堂在中国的单店年销售额为5.76亿元，如果只算其在成都的五家门店，这一数字则是11.4亿元。相比之下，大卖场业态的沃尔玛和家乐福单店销售额分别是1.47亿和2.08亿，而百货业态的王府井和银泰这一数字则分别是7.71亿和5.44亿。

外来和尚竟然能在中国念好经，靠的就是基于用户体验的微创新：

1、在细节的地方超越用户期待。比如，伊藤洋华堂也是成都第一个购买天气预报的零售公司，管理层规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整陈列商品。这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴，如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。

2、生鲜为王。在伊藤的食品超市，从别处很难买到的差异化商品占到了30%的比重，而这些产品几乎都在鲜食品类中。商品部的员工会从全球范围内寻找风靡的食品，也会从供应商处获取情报，了解世界各地最新的流行产品。

3、洞察用户痛点。17年前，他们为了了解中国消费者的需求，他们打开过市民家的冰箱和柜子，甚至翻看过市民的垃圾，如今伊藤则有了更直接的方法，“我们会直接问，他们到底对伊藤还有什么不 满。”

一切以用户为中心，其他纷至沓来。以下是详细说明，供时间充裕的小伙伴们细读：

三枝富博是这个单店之王在中国的最高管理者。经济形势的下滑和电商的分流同样也影响到了伊藤洋华堂在全球的业绩，它的净销售额从2011财年的 13493亿日元下滑到了2013财年的13029亿日元，在中国的发展也未如预期。然而三枝却并不认可将这样的境况全部归因不利于传统零售的大环境。 “如果只把原因归于外部，那你就不会自己努力，你得把它认为是自己的原因，这样才能不断改革。”

细节体现的例子

伊藤商场每层的中庭都用皮制的长凳围了一圈，长凳安放的密度远远大于大多数百货和购物中心，而摆放的方法则让顾客无论从哪个店里逛出来，都能迅速找到休息的地方。在伊藤的女卫生间里，除了洗手区，还有一块地方被专门辟为化妆区，里面配备喱水、梳子、棉签和护手霜。在化妆间和洗手台的镜子面前，伊藤还设了专门给顾客放包的平台。不仅如此，伊藤还将婴儿手推车和带有一次性纸杯的饮水机放在了商场每层最显眼的地方。有段时间，公司为了节约成本把纸杯从圆底换成了尖底，后来顾客反映尖底并不便于逛商场时把杯子放在一边翻看货品，伊藤随即将纸杯改回了圆底，成都伊藤洋华堂的总经理今井诚专门为此向顾客做了一次说明。

伊藤洋华堂也是成都第一个购买天气预报的零售公司，管理层规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整陈列商品。这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴，如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。

三枝富博至今仍从新闻中寻找消费者的兴趣所在。2010年世界杯时“章鱼帝”爆红，三枝随后便让卖场加强了章鱼寿司、刺身等相关产品的售卖。在“章鱼帝”去世后，伊藤还打出了标语，意为虽然“章鱼帝”不在了，但卖场还能继续为大家提供新鲜的章鱼。“其实不只是为了让产品卖得好，我们希望顾客认为我们是有趣的商店，这会培养他对我们的情感。”三枝说 道。

投诉收集和处理

尽管商场早上九点才开始营业，今井诚却会在六点半前便到公司，他的第一项工作是将所有的顾客投诉确认一遍。这些投诉由公司专门的科室进行收集汇总，并分为商品品质、待客服务等几类，该科室会针对每个投诉打电话给相关部门进行确认，再将处理方式和结果电话告知投诉者，所有投诉都必须当天解决。

体察用户需求

17年前，今井诚同三枝富博一同来到中国，彼时为了了解中国消费者的需求，他们打开过市民家的冰箱和柜子，甚至翻看过市民的垃圾，如今伊藤则有了更直接的方法，“我们会直接问，他们到底对伊藤还有什么不 满。”

这家日本企业善于根据商圈的不同调整各个门店所供的商品。在周围办公楼林立、商业街繁华的成都春熙店，由于顾客多是20到 35岁的白领，伊藤加大了即食品的比例，并将产品分量缩小，例如一人或是两人份的水果切片。而在位于住宅区的双楠店，由于家庭顾客较多，伊藤会增加食品原材料、调味品的比重，产品分量也以中等规格居多。

为了保持趣味性和新奇性，伊藤的卖场陈列时变时新。一般国内百货的商场布局和商品构成为两年一改或是一年一改，伊藤则将调整的频率提到了一年两次，调整后楼层、部门、品类和品牌都会变动，往往上一次还在三层售卖的东西，半年后便调到了一楼。

产品分类而非单纯走低价路线

三枝富博摒弃了低价路线。他将顾客购买的商品分成两类，一类是实用的商品，包括消耗品，另一类则是顾客感兴趣的东西。前者在任何地方都能买得到，容易让诸家以低价死掐，而后者则能让顾客愿意为其付出更多的价格。

鲜食至上

尽管加工食品在SKU中(Stock Keeping Unit，库存量单位)占比60%以上，鲜食却占据了食品超市一半的销售面积，伊藤甚至将一块地方辟作料理厨房，现场教顾客制作一些主打产品。而鲜食品类，正是传统零售和电商的对垒中，后者至今难以攻克的一块。

三枝富博也注意到了消费者对食品选择的变化。一方面，注重生活质量的消费者越来越不喜欢剩菜剩饭，也不乐意浪费，于是伊藤便推出了半个西兰花、三分之一个柚子这样的简约型分量。另一方面，如今快速的生活节奏已经很难让人花上一个小时做完买菜、洗菜、切菜、烹饪的全套程序，却只花很少的时间吃饭。“我们希望提供给顾客一些半成品，让顾客能够花十分钟的时间做好料理，再花一个小时来享受品尝。”

在伊藤的食品超市，从别处很难买到的差异化商品占到了30%的比重，而这些产品几乎都在鲜食品类中。然而陌生产品的引进往往也伴随着风险—一些顾客并不知道如何烹饪它们。食品部便采用了“生活提案”的方法，每天派人在卖场中现场制作这款新品，并将成品拿给顾客试吃。

服装卖搭配

在衣料部，伊藤并没有随意地给各个品牌安放卖场位置，而是把风格相似的品牌组合在特定的区域。例如其用日韩女装品牌组成的“小少女馆”，以及专为男性顾客而设的“牛仔馆”。在这种初步提案的基础上，伊藤正计划将衣服、鞋子、配饰等不同品牌、不同品类的东西混搭在一起，按照消费者的生活场景为其提供着装演示。为了练就如此的提案能力，衣料部的员工早已前往人群聚集的地方，观察潮人都是如何装扮这些是电商没有办法深化的。成都伊藤洋华堂衣料部商品部部长黄亚美认为，如此差异化的氛围营造，在同电商与同业者的竞争中尤为重要。

伊藤洋华堂历年的财报中，其都异常重视自有服装品牌的发展，还为中国市场单独创立了自有品牌pbi，这一品牌定位和优衣库相似，主打基本款和丰富多变的颜色，性价比却高过前者。公司将商场每一层一上电梯就能看到的黄金位置都留给了自有品牌，对其售卖面积也毫不吝惜。