九轩资本刘亿舟：垂直电商的商业逻辑到底行不行？【投资人说】

对于垂直电商而言，其品牌对于用户如果不是意味着更加差异化的产品、更低的成本、更加差异化的服务、更尖叫的体验，那么这个品牌对于用户没有实质性的意义。就标准化的商品而言，用户的购买通常是目的性消费和轻决策，因此，垂直电商和综合电商的竞争本质上在于规模和成本优势的竞争，而垂直电商只能实现垂直品类的规模经济效应，而无法实现综合电商那样的交叉引流和范围经济效应。所以，综合电商在拓展新品类时在成本方面更容易表现出进攻性，本质上不是因为他们更有钱，而是这种模式在资本层面有更强的战略耐受性。所以说，垂直电商在标准化品类上如果不能“深沟高垒”，那么无异于平原上的小屋，潮水来时后果不言自明（推荐阅读《刘亿舟：初创企业，警惕A轮死》中的“垂直陷阱死”）。

对于非标品类而言，对于消费者可能意味着重决策，垂直电商（直接卖货）的转化率可能不高，很多创业者想通过社区电商（间接卖货）的“诱导性消费”提高转化率，但社区电商的考验在于社区本身对于流量聚合的能量能否达到“大漏斗”级别，并且实现较高的转化率，否则社区电商也只能小打小闹了（推荐阅读《刘亿舟：从工具到社区到电商到底有多远？》）。

对于垂直电商的商业逻辑是否可行，一个简单的判断标准就是，是否有现实要求的场景专用性、供应链专用性、资源和能力专用性来弥补综合平台无法实现的用户体验？否则，垂直电商也只能抢在综合平台横向扩张以实现范围经济之前快速实现规模经济以建立防御级壁垒，然后要么往深里做服务，要么横向扩张走向综合平台。当然考虑到，中国市场足够大，以及任何一个平台短期内难以在规模做大的同时把服务做深，所以，垂直电商平台在一定的时间窗口内是有存在的逻辑的，但从终极思维或者均衡思维的角度来看，标品的垂直电商平台最终一定会演变成综合平台才能具有规模和成本是上的优势。对比京东和当当的发展就不难理解这一点。

相比商品而言，垂直领域的服务电商（O2O）相对来说，在大潮袭来之前更容易赢得时间窗口，但这个领域显然也有其难为之处（欢迎关注即将发布的《刘亿舟：垂直领域的O2O要“深沟高垒”》），因此必须赶在大平台横向覆盖之前争取“上岛”或“上岸”。

结论：垂直电商要在时间窗口内“深沟高垒”，但对于轻决策的标品而言，我依然坚持认为，长期来看重度垂直是个伪概念！

本评论最早于2015年4月26日发布于刘亿舟个人微信朋友圈。

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困局 | 垂直电商的商业逻辑到底行不行？

文：贞元 2015-04-25

本文转载自：ZAKER

最近两年综合性电商平台的发展势头越来越猛，占据了绝大部分的市场份额。在他们的挤压下，垂直电商一片沉寂，几乎没有还手之力。

虽然有唯品会、聚美优品等少数几个行业明星，不过不如意的却是绝大多数：红孩子贱卖苏宁、麦考林逐渐枯萎、凡客正在经历转型之困，更有一大批曾经的明星企业如维棉网、品聚网、初刻等淡出了人们的视野。

逝者已逝，生者却也在遭遇着流量和交易额的持续下滑。

垂直电商的商业逻辑到底行不行？

1. 流量是天然之伤

首先，消费者对一站式购物有着天然的需求，这样最方便，再加上阿里、京东各种有效的会员激励措施，更刺激消费者在一个平台上完成所有商品的采买。这点在线下也一样，线下的商业也越来越向固定的商圈集中，因此，阿里京东的规模效应越来越强，用户黏性也越来越大。

其次，零售需要足够多的流量，线上还是线下都一样，只不过线上和线下的流量结构是完全不一样的。线下最重要的是 " 地段、地段还是地段 "，选好了位置就注定会有很多自然流量。

但是线上则完全不一样，除了依靠品牌效应逐渐提升自然流量的占比以外，还需要去搜索引擎、门户网站或者通过联盟的方式购买大量的流量。

目前互联网的整体流量价格都很贵，获取新用户的成本也就非常高，如果花钱买过来的流量形成不了比较高的转化，或者是用户过来转化一次就流失掉了，那么企业就始终要花钱，一旦营销费用减少，随之而来的就是流量和销售收入的锐减。于是，一旦资本市场停止输血，垂直电商马上遭遇困境。

阿里京东品类丰富，用户基数巨大，摊薄了昂贵的流量购买成本。因此，京东的营销费用营收占比基本维持在 2% 左右，而绝大多数的垂直电商则在 10% 以上，更为疯狂的时候甚至可以达到 30%～50%，这是很难持续的。

2. 贪大、不走心

垂直电商有引流上的缺陷，但其实模式很大程度上无所谓好坏，也并不会十全十美，只是针对不同的商业模式，需要有完全不同的打法。

所谓垂直，就不能采用平台的思维和逻辑。可惜的是，很多企业一上来就踏错了节奏，失败在所难免。

垂直电商讲究的是更专业化的运营，通过差异化的商品或者服务与消费者产生更多情感上的交互，从而产生平台所无法复制的用户忠诚度和黏性。

不过我们看到的却是，大多数垂直电商与综合电商相比，经营的商品毫无差别，而由于物流体系的缺陷，提供的服务反倒不如京东等电商平台，而所谓的垂直只是做到了表面货品的垂直，运营并不专业，很难形成护城河，反而落入了价格竞争的怪圈，毛利率持续走低。

这与几年前整个电子商务行业浮躁的氛围有很大的关系，大家所有的焦点都在企业的规模上，或者是为了拼命地拉开与竞争对手的距离，也或者是为了下一轮融资的数额，又或者是为了为数不多的那几个上市的名额。

这其实都无可厚非，因为零售本身就是一个非常讲求规模效应的生意，没有规模就难以形成对供应商的议价能力，也无法有效地摊薄各项运营费用。

但需要明确的是，电子商务并不仅仅是一个规模的游戏，更是一种成本上的竞争，对管理的精细化有着非常高的要求。对于垂直电商来说，还需要在商品或服务的差异化上下大功夫。很多企业没有意识到这一点，迷失在了对规模的一味追逐上，最后难以为继。

3. 综合平台的挤出效应

由于模式上的固有缺陷和经营上的误入歧途，大多数垂直电商并没有抓住较短的时间窗口期展现自己的专业化运营能力，做出特色并形成品牌。

当京东等电商平台涵盖的品类逐渐渗透到人们日常生活的方方面面，当传统品牌开始拥抱京东、天猫等综合电商，他们对垂直电商的挤出效应开始显现，而且越来越强，因为二者提供的商品一样，服务也很难体现出差异，反倒是以自建物流为特色的京东为消费者提供着更好的服务。

阿里京东扩充某一个品类时，往往会选择该领域内经营最好的垂直电商作为靶子，展开最直接的竞争。他们可以牺牲某一个品类的毛利，这对垂直电商来说却是灭顶之灾。

京东当年就是靠着这样的策略，将以图书为核心品类的当当由盈利直接打成了亏损，股价连连下挫，这基本上也是当当发展历史上的转折点。红孩子也是由于综合性电商平台对母婴品类的涉足而销售大幅下滑，不得不贱卖给了苏宁。

经过一系列项目的洗礼，投资者逐渐搞懂了电子商务的内在商业逻辑和玩法，资本市场的寒冬开始来临，切断了垂直电商继续依靠外部输血的可能，而自身造血能力的不足使得很多企业变得难以为继，遭遇 " 关停并转 " 的厄运。