科技猎Reid Hoffman：LinkedIn的扩张秘籍
本文为斯坦福创业课程第九节，LinkedIn联合创始人Reid Hoffman讲述了LinkedIn公司发展到Village阶段的规模化战略。
一、从OS1到OS2，OS3的变化
在OS1（家庭） - 试图创造一些为客户所想，独一无二的东西。
在OS2（部落） - 试图找出产品的市场契合点，以及何时启动占据整个市场
在OS3（村落） - 当团队扩大到100人，是你决定规模化的时候，需要做出重大转变。
二、为什么扩大规模？
100人是可保持稳定的社会关系的数量。
一旦你的公司超越100人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。
OS3公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。
在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并能支持更大的组织。
如果组织每年增长50-100％，是一个不稳定的组织。通常公司会在此期间多次改变组织结构。
三、规模化的主要因素
市场规模是一个重要的考虑因素。要考虑你的公司扩展，市场是不是足够大？
你需要获得很大资本。这可以是收入或筹款。
公司规模加速通常是因为竞争加剧。但也有反例，例如在Minted，Mariam Naficy决定不扩大规模，因为她进入的是老的文具领域。没有人试图“带她出去”，LinkedIn在这方面是非常相似的。
在第一阶段（OS1和OS2），竞争不那么重要，因为市场机会并不明显。一旦你到OS3，其他公司和你都可以看到更多机会，竞争时代来临。
什么时候规模化？ 取决于竞争形势，市场机会，进入市场先机，资本获取等。
四、2008年LinkedIn规模化原因和操作
LinkedIn 2003年成立，准备花5年来做产品。在开始阶段，我们做了一个决定，让事情变得简单，我们在招人和融资上非常挑剔。
在2008年前，很难让人知道我们做的是什么，Friendster当时发展起来后，LinkedIn就被称为商务方面的Friendster。
之后的Friendster和MySpace流行起来的时候，普通用户开始了解什么是网络，以及如何使用。LinkedIn用户了解了更新简历，知晓价值，使用网络找工作的能力。
LinkedIn从针对消费者的公司转向针对企业，因为企业开始付费要LinkedIn招聘人员，招聘客户经理，销售，客户等，他们开始看到产品市场契合的早期迹象。
在2008年，他们决定现在是快速进入市场的机会：同时赢得消费者和企业市场。
五、LinkedIn规模化的计划
当杰夫(LinkedIn CEO Jeff Weiner)加入的时候，公司处于“城镇”规模的中期，他想建立起公司规模化的基础。在OS1和OS2你并不需要清楚计划的，因为每个人都直接一起工作。在OS3阶段，你要管理大型组织，需要更清晰，更简洁的商业计划。
杰夫为LinkedIn设立使命：“为世界上每个职场人士提供经济机会。”在过去的6年都是同样的使命。
使命是很重要的，因为它是指导决策的试金石。当你到了400，1000，10000人，要建立一个共同的语言，确保每个人都在同一页上。
一旦超过100人，你可能不能参与到其中一部分对话：你怎么解决这事？你需要一种方式去表达。
招募一些LinkedIn之前不曾有的管理层，他们会带来新的技能。
六、LinkedIn规模化战略
LinkedIn的战略是在大规模下让机会和人才连接。
通过创造规模化营销来寻找客户。
策略还包括“发展第二个盈利战略。”
竞争优势
竞争优势是“护城河”，别人难以复制。
在LinkedIn护城河是：注重个人与企业双方，重视数据渗透率（资料完整性），并使用数据来驱动招聘业务。
战略靶心是招聘解决方案。
七、 LinkedIn的工作优先级
打造一个世界级的团队
集中在产品
盈利
全球扩张
杰夫做的卓越工作
清楚阐明计划
提出计划坚如磐石，并不断完善。
内外使用相同计划。一次又一次重复这个计划。
有一个非常注重和驾驭文化的机制。用这些来规模化公司并保持文化。
阐明计划
我们正在建立一个网络平台
在这个平台上，每个人都是真实的
我们可以利用这个平台，做许多不同的事，帮助人们找到并彼此匹配，帮助人们建立联系。
建立一家拥有1000员工的公司，你需要更具体简洁的阐明计划。我们需要理顺这一切，让所有人了解我们做什么。
目前的高科技巨头（FB，苹果，谷歌等），不是因为他们有正确的App，合适的市场机会就行了——如何建立一个组织是有艺术的。
八、扩展工程团队
在OS1和OS2阶段，我们对技术平台进行了敏捷的优化，能够快速实验等。在OS3，我们需要提高我们的能力和负载10倍到100倍的系统支持。
招聘专家时候，你要问：
他们过去的工作有什么具体的项目？
他们从这些项目中学到了什么？
他们如何在不同的组织应用这些学习成果？
一般企业要规模化时有两个选择：
招人很快，监督表现，也要快速开人。
谨慎招人，小心开人。
我见过的多数组织用第二个策略，而不是第一个。他们这样做是因为他们需要在团队中建立一个社区，如果开人很多就很难做到这一点。
第一种模式也有组织采用，如果公司是家庭规模，招人是希望过渡到部落。早点思考这类问题是很重要的。如果你真的想留人，早点对话让他们适应以后的工作。你可以采取先发制人：辅导，指导，向别人学习，直接对话等，让人们理解你需要聘请在他们之上的人，最好能尽早进行这些谈话。
闪电扩张需要自断后路，你为了快速前进只能带很少粮草。一旦你开始战斗，要么赢大要么输大了。如果你输了，你就崩溃了（因为没有备份，没有弹药，没有食物）。这是一场赌博。
同样的，当你启动规模化，真要拼烧钱速率，雇佣更多的人去赌一把。如果你错了，这是非常痛苦的，公司有可能死亡。在扩张时候，你需要知道投资来自何处（无论收入或VC）。
九、执行计划
在OS1和OS2，我们专注于大量的实验。而在OS3的关键是只能挑几件事重要做。重点之一是国际化。
对于LinkedIn来说，关键事件是：
产品
市场验证
工程
产品计划：
在500人规模下的计划包括：
会员增长
专业身份（个人资料）
搜索（对于招聘产品）
知识共享（Q＆A，群组等）
招聘解决方案（LinkedIn的付费产品）
营销解决方案（LinkedIn的第二大付费产品）
货币化（付款，票据等）
进入市场的计划：
使用报表，分析管理公司并做预测。而这二者在OS1或OS2阶段不需要。
工程计划：
工程计划是10倍扩张你的产品线。
通过专注于提升开发人员生产力，建立自己的内部工具。
在此之前，我们只是做到产品市场契合。现在我们需要工程师和运营来搭建系统，涉及正常运行时间，分布式计算，灾难恢复，安全等。
我们必须改变我们的整个堆栈和基础设施，继续建设我们的产品，并扩大我们的销售团队。这是非常困难的。
观众的问题：你们有多少工程师？
我们大约200名工程师。更重要要确保我们在整个产品，技术和销售中没有失去一致性。
十、CEO问题
一旦你决定了接受规模化的挑战，最难是：“我们是否有合适的CEO？我是不是合适的CEO？”
这位CEO的两个选择是要么进入陡峭的学习曲线，或带来一个有经验的CEO / COO。其他行政职能也是如此。我们稳住那些绝对重要的人， 用一些早期的创始人/员工（通才），填补一些其他角色。
LinkedIn D轮时的计划：
收入增长总结
用户增长总结
收入模式
核心高管和背景
在后期阶段的计划要比早期更简洁和更有模型推动。
对于LinkedIn我们很感兴趣的是：
获取用户不需要花费
高利润率的招聘产品
高度可扩展的模型（可以复制到很多用户和招聘方）
网络效应
巨大的市场（招聘，营销，销售，商业媒体）
观众问题：有多少家公司在这个阶段会失败？
许多企业失败在这个阶段，有时是因为它的产品没找到市场契合点，有时是因为它的技术没跟上（比如Friendster）。
本文首发自微信公共帐号：donglaoshi-123；作者：董飞
