颠覆式创新之父克里斯坦森：医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次

本文节选自颠覆式创新之父、《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森最新耗费10年呕心之作《创新者的处方：颠覆式创新如何改变医疗》。推荐医疗、健康、保险、制药从业者必读。

创新大师克里斯坦森采用了哈佛商学院在20年研究中总结而出的、在各行业实践中获得成功的管理创新经验，把颠覆式创新理念引入美国医疗行业研究。医疗机构需要量体裁衣，选择合适的商业模式展开创新之举。

作者同时探讨了医疗保险公司、制药企业、医学院和政府机构在医疗改革中起到的作用，从社会性角度深入剖析了医疗保健行业未来之路。

本文为该书第一章第四节摘选《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》

挪威管理学院(Norwegian School of Management)的菲尔德斯坦教授和他的同事查尔斯· 斯塔贝尔发明了一套框架来定义三种常见的聚焦于顾客需求的商业模式：工作室、生产链和网络平台。

在本书中，为了表述更清晰，我们将这三种类型称为问题解决模式、增值服务模式和辅助网络模式。无论是从目标、功能属性还是盈利方式来看，它们都是截然不同的体系。（在此十分感激我们的朋友菲尔德斯坦开发出这个框架并将其教授给我们。他用“工作室、生产链和网络平台”来表述这三种商业模式，大度地允许我们使用不同的名称。我们认为换名称的必要性在于，在迈克尔· 波特的其他文章中，“生产链”一词被用来表示整个供应链的经济活动。同样，“网络平台”一词被克莱顿· 克里斯坦森应用在一系列生产链相互支持和兼容的商业模式中。）

问题解决模式

问题解决模式指对非常规化的问题进行分析，然后推荐解决方案。某些咨询公司、广告公司、研发组织和法律事务所都属于这种模式。它们向消费者传递价值的能力主要依赖的是公司资源，其中最重要的是公司雇员——这些专家依靠专业直觉、专业训练、分析和解决问题的能力探明复杂问题的起因，然后向客户推荐解决方案。项目不同，公司不同，他们为客户做的工作往往也是不同的。通常情况下，应用问题解决模式的商家是按项目向客户收费的。咨询公司间或将部分资费同方案实施效果挂钩，但这种方式很少适用于别处——除了咨询专家的分析和建议，影响产出结果的有太多其他变量。分析复杂问题起因和发明有效解决方案具有很高的后续价值，客户们通常乐意为应用问题解决模式的商家的服务支付高昂费用——在顶级咨询公司或律师事务所，合伙人提供服务的时薪高达1 000 美元。

综合医院的医疗诊断和大部分专科医师诊所的工作都属于问题解决模式。

在第2 章中，我们给医疗方案提供方贴上了新标签：直觉医疗。在这些机构中，受过高级训练的专家应用其专业直觉，将一系列来自分析仪和影像设备的数据与个人检查结果综合起来。接着，他们针对这些数据提出导致病人出现临床症状的病因。如果只能就诊断结果做病因假设，专家们通常会采取适当的疗法验证这些假设。若病人有反应，病因即明。如果无反应，专家们需要重复进行假设测试，直至最终确诊。

我们在第5 章中会介绍，今天的医疗行业中仅有少数几家机构可被称为真正有凝聚力的问题解决模式企业。不幸的是，大部分的直觉医疗还处于分散化状态，由单个专家提供。

增值服务模式

增值服务模式是第二种商业模式类型。增值服务模式企业会把资源投入(人力、原材料、能源、设备、信息和资本)转化成更高价值的产出。零售业、餐饮业、汽车制造业、石油冶炼、许多教育机构的业务都应用了这种增值服务模式。

因为应用增值服务模式的机构倾向于以重复进行的方式作业，其传递价值的能力依赖于生产环节和设备，这与问题解决模式中依赖个人直觉的情况不同。因为这个原因，专注于卓越流程的增值服务模式的企业能稳定地以低价格提供高质量的服务和产品。它遵循的理念是减少不确定性的干扰，而不确定性正是那些主要依赖雇员专业直觉的公司所苦恼之处。当然，由于一些增值服务模式机构比同行更高效和稳固，产出差异是存在的。

许多医疗项目和流程实际上属于增值服务模式的范围，它们能否完成目标，可以提前验证，并有相对标准化的程序纠正错误。当然，许多问题的诊断和解决必须依赖医院或医师诊所的问题解决模式提供者，但无论最终何时确诊，接下来的治疗工作通常是由增值服务模式机构完成的。像饭店、商学院或汽车制造商等更常见的增值服务模式的例子一样，患者上门，接受一套相对标准化的治疗流程后，就可以出院(出货)。

如上所述的增值服务过程，如果能由独立于问题解决模式之外的商业模式完成，其常规费用会得到大幅削减。从第3 章中的案例可知，相较混合两种商业模式的机构，只应用增值服务模式的医院和医师诊所通常能以低40%~60% 的费用提供医疗服务。

迅捷诊所(RediClinic)和分钟诊所(2007 年被美国连锁药店CVS 公司收购)等微型诊所，肖尔代斯医院和一些整形医院等外科专科医院，许多眼外科诊所等门诊手术中心，还有心脏病医院和癌症康复中心等专科医院，上述这些都属于医疗卫生行业内日益增多的增值服务企业范畴。增值服务模式并不局限于治疗简单诊疗结果的疾病。如今，器官移植作为一系列医疗服务，其单项效果也可按增值服务模式定价。

例如，早期针对分钟诊所两年内账目数据的研究表明，其平均出诊价格比其他家庭医生诊所便宜18 美元，此研究由HealthPartners 主持。据2008 年度医保收费目录，医师门诊每10 分钟的收费大约是60 美元，私人参保者费用会更高。分钟诊所和家庭医生诊所间18 美元的差距达到了此项收费的30%。1985 年，得克萨斯心脏研究所针对冠状动脉搭桥的一揽子价格计划，其综合设施和医疗费用为13 800 美元，比医保的平均支出24 588 美元低44%。在第3 章中，我们将研究肖尔代斯医院费用削减实例。

因为增值服务模式企业向客户传递价值的水平往往依赖设备和流程而非个人的专业直觉，它们一般按产出而非投入向其客户收费。通常，产品提前定价，能大致预估出成本和投入，大多数增值服务机构都能保证产品质量。如果产品失效，它们会免费进行替换或保修。当大多数综合医院都对所有服务按量计酬时，许多增值服务模式的医院已经开始基于单个程序向患者收取固定费用。2006 年9 月，盖辛格健康系统(Geisinger Health System)的ProvenCare 计划开始对选定的心脏搭桥手术向保险公司收取固定费率的费用，并提供90 天的质量保证。

丰田公司可能是世界上最好的增值服务模式型公司，其雇员一丝不苟地依照标准流程处理所有问题——从培训员工到使用、维修设备再到设计、生产汽车。然而，他们对标准化流程的执着并非是为了在工作中不动脑子，相反，他们认为每次都走同样的流程，事实上是在反复检验此方式是否能达到完美结果。

若流程不成熟或缺乏实践验证，预料外的问题就会出现，丰田公司会以一种持久性的方式来解决问题——反复测试问题解决模式是否可靠。出于同样的原因，我们不该认定增值服务模式诊所的行动机械死板、无法应对流程中可能出现的突发问题，相反，面对一定会出现的意料之外的问题，它们应该能更有效地预测和解决。丰田生产体系的核心理念已经被应用到位于西雅图的弗吉尼亚梅森医疗中心(Virginia Mason Medical Center)和匹兹堡大学的医疗中心等医院中，用以提高医疗质量和患者安全性。

辅助网络模式

网络平台是第三类商业模式，它的运行依靠客户在系统内部买进卖出，并与其他参与者发生交换的行为。“ 客户”既包括个人，也包括企业。最为人熟知的可能是协调网络的普通消费者，其实各公司也能从B2B 或B2C 形式的协调网络中获取便利。菲尔德斯坦向我们展示，所有的协调网络最终都会演变成将顾客、问题解决模式、增值服务模式企业联系在一起的网络平台。若读者们想进一步了解商业网络，可以参考哈佛商学院菲尔德斯坦教授的研究，这些案例和笔记由哈佛商学院出版公司出版。

大部分个人银行业务属于辅助网络模式，客户向共同的集体资产池借进、贷出。赌场、《第二人生》(Second Life)中的虚拟世界、多人网络游戏均可被定义为协调网络。在许多经济体内，辅助网络模式贡献了国民生产总值中将近40% 的份额（估计值由美国商务部经济分析局的数据得出。此计算值涵盖了通信、金融、保险、房地产、租赁部门以及批发、零售、交通、仓储、专业服务、教育、医疗、社会救助等诸多行业，由各行业的产值加总额与国民收入总值相比较得出，未考虑折旧）。

在辅助网络行业中赚钱的是那些组织、促进和维护网络平台有效运作的公司。问题解决模式按工作量计费，增值服务模式按标准产出计费，而辅助网络模式通常靠收取会员费或交易费用盈利。

众多辅助网络模式经营的最主要产品是顾客间的相互依存。换言之，网络平台的客户自身正是产品的关键部分，“因而消费群的大小和构成是价值的重要驱动力”，尽管大部分有关协调网络外部性的经济文献会认为网络的规模和内部成员的兼容更重要。

我们在第5 章中会探讨，辅助网络模式正逐渐在医疗卫生行业中出现，并试图以十分新颖的方式解决一些问题。一些网络平台将专家们聚拢起来，在工作中互相帮助，例如，内科医生线上社区Sermo（此社区经过认证的医生注册人数超过了70 000，他们通过论坛在线交流思想和观点。） 和一些疾病管控机构已经起步，推出面向服务提供者的协调网络。还有其他很多围绕患者和特殊疾病形成的协调网络。一些项目为慢性病的治疗提供了有效的商业模式，尤其针对那些需要患者及其家庭改变生活习惯的疾病。对一些慢性疾病，尤其是那些不涉及行为矫正的疾病，增值服务模式可能更合适。

协调网络的例子还包括PatientsLikeMe.com——致力于多发性硬化症、肌肉萎缩性侧索硬化症(葛雷克氏症)、帕金森综合征、艾滋病等疾病患者的交流;CarePlace——罕见疾病患者的联系平台。十分感谢Carol.com 网站的格雷厄姆· 帕拉特（Graham Pallett）向我们推荐PatientsLikeMe.com。 Careplace 社区成立于2006 年，旨在鼓励用户参与论坛讨论，分享有关健康医护的相似经历与观点。

与此同时，Waterfront Media 公司和WebMD 公司正利用大量患者和投保人数据搭建全面的协调网络平台，以帮助患者找到“像自己一样的人”。同病患者借此交流治疗进展，教学相长。这是健康革命（Revolution Health）的价值主张之一。2008 年，健康革命的在线业务与Waterfront Media 合并，它主要提供博客、论坛、群组、相似目标人群等形式的在线社区。

时至今日，慢性病的治疗依然以医师诊所为中心，但这些问题解决模式方并不足以胜任许多慢性病的护理工作。好比通过增值服务模式提供质优价廉的服务的医院优于问题解决模式的同行，辅助网络模式同样能在提高质量和降低成本上取得类似成果。协调网络平台有潜力让专业知识商品化，资源分散化。通过观察其他行业， 我们预计，一旦协调网络平台建立起来，前期的转化成本会大幅度下降。

第一章第一节《技术与商业模式的颠覆式创新》

第二节：《什么是商业模式以及如何建立》

第三节《商业模式在颠覆式创新中的重要性》

第四节《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》

第五节《商业模式的颠覆式创新》

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