天底下最疯狂的生意：明目张胆且大规模地抄袭国外互联网成功模式，并快速卖给被模仿者

IGV-全球创投研究院 出品｜分析师 徐安娜

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快速学习，快速复制，快速成功，快速卖给被模仿者。

如果这竟然成为了一种生意，那这可能是天底下最疯狂的生意。

今年，德国音乐分享平台SoundCloud拿到来自Twitter的7000万美元融资；东南亚最大电商Lazada被 阿里巴巴 以10亿美元收购；印度时尚电商Jabong卖给了印度电商巨头Flipkart；尼日利亚诞生了非洲第一家互联网独角兽公司非洲互联网集团（AIG）；欧洲在线外卖服务平台DeliveryHero本周宣布，可能于明年上市……

这些公司并购或快速崛起的幕后推手，是一家德国的上市公司Rocket Internet，人们习惯性地将其称为“克隆工厂”，且语气中常常包有贬义。

所谓“克隆”，其实并不冤枉。其创始人Samwers三兄弟，总是明目张胆且大规模地抄袭国外互联网成功模式，并以极高效的执行力将仿制品——初创公司复制到新兴市场，再等合适的时间点将其卖给国外的原创公司，也就是被模仿者。

成立近十年，Rocket Internet在全球投资孵化了100多家初创公司，3.6万多名员工遍布全球各个角落。更重要的是，在互联网基础极其薄弱的德国，Rocket Internet引领了一股 互联网创业 浪潮，其离职员工所创办的公司联合起来，占据了德国互联网圈的半壁江山。

IGV在德国时，参访了Rocket Internet，并专访了该公司多名前高管，及Rocket孵化公司的创始人。

“克 隆帝国”的金钥匙：执行力＋全球化

“我不接受意外，我是这个地球上最激进的互联网创业者，为了赢，我可以去死，我同样希望你们也能做到。”RocketInternet创始人兼CEO奥利弗（Oliver Samwer）在一封邮件中写道。

一位德国风投界人士这样评价Samwer三兄弟：他们就像狼群，似乎与生俱来就流着像狼般的血液。

“群狼之王”奥利弗目光深邃，神情严肃，声音低沉有力。他毕业于德国奥托贝森管理研究院。1998年初，奥利弗说服他的教授赞助他去硅谷考察三个月，在采访了硅谷多名创投人士，学术界人士之后，他发表了题为《美国最成功的初创公司：创业者手册》的毕业论文。

同年，三兄弟去硅谷的山景城为多家科技公司实习。期间，他们对线上拍卖和购物网站eBay的模式尤为着迷，于是折回德国并创办了类似的网上拍卖平台Alando，仅仅三个多月时间，便以5000万美元卖给了eBay；其后，他们又创办了团购网站CityDeal，同样不到半年，就以1.7亿美元卖给了团购鼻祖Groupon。

丰厚的资金回报和成就感，无疑让他们尝到了甜头。2007年，三兄弟创办了孵化器RocketInternet，并将他们之前运用的那套模式玩到了极致，也就此牢牢打上了“克隆工厂”这个印记。

只是奥利弗不以为然，“我们是建造者，不是开创者，真正像爱因斯坦那类有天赋的开创者可能都不到1%——我们没说自己属于那1%，从来没有。”他说道，“我们擅长的是执行力，毕竟一家公司从想法到落地，需要很强的执行力，而不仅仅是伟大的理念。”

高效快速的执行力似乎已成了Rocket Internet的代名词，但另一点也不容忽视——德国人全球化的基因和思维。

中小企业可以说是德国经济的心脏。德国人用1%的劳动力，出口了10%的产品，两三百人的家族企业比比皆是，很多产品都销往全球各地。所以奥利弗思考的是：英美电商渗透率已超80%，但巴西，印尼等新兴市场可能都不到30%，为什么不去开拓新兴市场呢？

如 何全球化“复制”：最激进的创业者及其“铁血政策”

RocketInternet以投资孵化形式在全球蔓延开来。与名字相应，他们火箭般增长态势，主要归功于其探索出的“创业三步法则”：

第一步，他们首先在全球范围内监测那些已被证明的 商业模式 。一旦发现目标（比如亚马逊），即刻选定要布局的新兴市场（比如印尼），然后派送公司内部工程师，营销人员，管理人员到印尼，创办诸如Lazada这样的电商平台，等Lazada招募到核心团队后，那波派送过来的人员马上撤离，或进入下一个项目。

他们在本土会高价聘请类似特质的CEO，那些从投行或咨询公司出来的年轻人，有很强的分析性头脑，对数字敏感，不安分，喜欢自我挑战，可能并未创办过公司，但有一股创业劲儿。

核心团队搭建完毕后，进入第二步——用高度标准化和优化的流程快速推进项目，这其中包括IT，SEM，SEO，BI，CRM等功能，Rocket内部有张“公司创办流程图”，每一环节都得在特定的时间内完成。

当IGV问道，“完不成指标怎么办？”Rocket负责人笑着回应，“基本上没有完不成的。”

发展到特定阶段，这些孵化的初创公司迈入第三步——迅速实现规模化，比如短租平台Wimdu进入东南亚一定时间后被要求在三个月内开拓10个国家。Rocket对全球同步扩张的一个理念是，一个地区CEO有好想法能实时同步给全球其他地区的CEO，若他犯了错，其他地区CEO就不会第二次犯错。

听起来多少有些道理。但现实是，不是每个人的心态都像奥利弗那样。

团购网站CityDeal的联合创始人，Contorian创始人Tobias Tschotsch在接受IGV专访时表示，Rocket投资孵化的公司通常创始人持股5-10%，而公司在各国的负责人通常不持股，回报他们的是高薪酬，这让他们感觉不像创业者，更像是职业经理人。

前Lazada印尼联合创始人兼CEOFung Fuk Lestario表示，他在创业早期，就得两个月内雇佣15人，而那时文化架构还未建立，团队扩建过快会导致内部混乱。但这似乎是Rocket的一贯做法，给你资金和权力，短时间内，不管花多少钱也要雇佣到最优秀的人。

但权力何尝不是意味着重担。“刚开始奥利弗几乎每周都与我们通话，”Lestario回忆道，“每天都有目标，且细化到每一步，以数据为导向，追踪每项指标。”超乎寻常的业绩指标压得很多创始人揣不过气来，他们的精神压力可想而知。

原Rocket管理 合伙人 ，现任德国风投基金ProjectA创始合伙人Uwe Horstmann认同上述说法，并告诉IGV：这是一家非常有野心的公司，快节奏，快速执行，这一过程中，个人也能快速学习历练。

但快速扩张模式备受诟病的另一点是，Rocket孵化的初创公司前期会高价挖人，聘请一批行业精英，公司快速试错，若觉得方向不对，就会改变方向；若长期烧钱仍不见效，会毫不犹豫甚至不给理由地快速裁员。

奥利弗的逻辑是，大部分初创公司会失败，这很正常，重要的是，及时意识到失败，并进行止损。

但他似乎没有意识到，或者说并不在意——不恰当的裁员方式会极大地影响其品牌和口碑。

去年，Rocket孵化的移动端外卖服务平台 Foodpanda 在印度裁员约300人；中国短租平台爱日租经过两年烧钱后，一时间裁员80%；Rocket参与投资的团购网站高朋遭遇同样的命运。

更极端的是，当初“欧洲版Groupon”CityDeal与另一家公司团购公司DailyDeal竞争，2010年早期，他们高价挖竞争对手墙角，但短短几个月后，被挖过来的员工却遭CityDeal大规模裁员。

与此同时，Rocket Internet人员流失率颇高。2011年，Rocket约20位高管级成员离职，创办了风投基金Project A。此后，公司又被爆出首席技术官、首席财务官、 人力资源 主管等出走。

可见，如何留住公司高管及一手培养的孵化公司创始人或CEO，已是Rocket绕不开的难题。

R ocket在亚洲：东南亚风光无限，却落败中印市场

在新兴市场，有三个数字在不断攀升，分别是智能手机渗透率，数字化年轻用户和中产阶级人口，如何快速实现传统零售基础设施到互联网的转变是Rocket考量的重点。目前，RocketInternet旗下设有四大版块，亚太互联网集团，中东互联网集团，非洲互联网集团和南美互联网集团。

其中亚洲互联网集团负责三大市场，分别是相对成熟的市场如澳大利亚，新西兰和新加坡；新兴市场如印尼，泰国，越南等；及尚未被开拓的市场比如缅甸，柬埔寨，巴基斯坦等。

RocketInternet在东南亚尤为活跃，不少耳熟能详的公司如最大电商Lazada，时尚电商Zalora，印尼最受欢迎的在线旅行社Traveloka等背后都是Rocket身影，但它在中印两国却吃了不少败仗。

最早的“中国版Airbnb”爱日租是Rocket Internet投资孵化的一家公司，成立两年，烧了近千万美元，到头来打不过小猪短租，蚂蚁短租等竞争对手，以CEO离职，大面积裁员告终。

另一家是Rocket参与投资的团购网站“高朋网”，他们雇佣了一批聪明的行业精英，却每月净亏约1500万元，很多时候只能拿融资冲业绩。相关人士表示，高朋内部管理混乱，短时间聘用过多员工，财务控制不当，始终未挤入中国团购前五强。2013年多名副总裁离职，多个地区的办事处被关闭。

两度落败后，Rocket不再寄望于中国市场，并称其愿景是成为中美之外的最大互联网公司。奥利弗的逻辑是，每进入一个市场，他会先衡量风险和收益，如果能打赢的概率低，他们就放弃，反之，才会下手。

在印度，Flipkart旗下时尚电商平台Myntra上个月以7000万美元收购其竞争对手Jabong，它是Rocket旗下全球时尚集团（GFG）的一部分。两年前，两者还能打成平手，各占30%左右的市场份额，当时Jabong在与亚马逊谈判中寻求的估值高达10亿美元。

但其后Jabong的市场份额和估值不断下滑，面临资金链断裂风险。今年3月，Jabong母公司RocketGFG注资2000万美元，确保其能继续亏损运营一段时间，以找到买家。被并购之前，Jabong发布的新季度财报显示，营收约1.4亿美元，亏损已高达6200万美元。

随着印度时尚电商Jabong，东南亚电商Lazada被收购后，Rocket GFG还剩下四家时尚电商平台，包括Zalora（东南亚及澳大利亚），Lamoda（俄罗斯），Namshi（中东），Dafiti（拉美）。其中Zalora已出售其泰国和越南地区的业务。

在尚未被开拓的市场如巴基斯坦、孟加拉国和缅甸等，Rocket旗下的亚太互联网集团投资孵化了一家电商平台Daraz，为确保项目快速推进，Daraz自建物流等基础设施；为解决欺诈行为，Daraz推出退货政策。去年，Daraz获得了由英国政府控股的CDC Group及Rocket约5600万的A轮融资。

危 机与挑战：需要重塑的不止是信誉

2014年，当RocketInternet及其投资孵化的德国电商Zalando在法兰克福上市时，德国互联网圈一片振奋。

但Rocket股价如过山车般震荡，从一开始的猛涨50%多，到后来持续下跌。尤其是今年4月份，当Rocket第二股东瑞典Kinnevik基金将Rocket旗下的全球时尚集团（GFG）估值下调2/3后，股价再次迅速滑落。

而在这两年间，Rocket模式并无本质变化，那么究竟是什么让股东对其失去了信任？是受全球日益冷却的科技浪潮影响，还是内因所致？

有一点可以明确的是，Rocket旗下有诸多初创公司大笔烧钱，却看不到盈利的端倪。比如在巴基斯坦、缅甸等经济不发达国家，物流和营销成本极高，投资人担心一旦停止大手笔投入，增长会明显放缓。

Rocket旗下最有希望上市的两家独角兽公司，欧洲在线外卖服务平台Delivery Hero，和生鲜电商HelloFresh却因为IPO需要很强的盈利能力，而推迟上市计划。

另外，股票市场希望透明化，而Rocket却不能对旗下公司提供完整的信息。今年最新的财报发布后，很多股东不满意Rocket只披露部分信息，使他们无法对其他公司的盈利状况作出判断。

对此，奥利弗称现在是播种阶段，并确保未来两年内会让几家公司盈利。

与此同时，奥利弗的另一支基金Global Founders Fund（2014年成立）开始投资那些不是自己孵化的初创公司，且不再局限于电商，旅游，O2O等领域，也开始投资互联网金融及其他与技术强相关的初创公司。

作为Rocket Internet帝国的掌权者，奥利弗依然拥有超常的奋斗精神和必胜信念，对于股价和投资业绩，其挽回别动局面也许并非不可能的任务。但对于奥利弗和他的“克隆工厂”而言，如何重塑品牌、信誉与文化，才是需要在骨血里做出变革的深刻挑战。