下一个投资热点：详解“医生集团”的前世今生

2015年前3个季度，“医生集团”无疑是被火爆投资和关注点之一。据不完全统计，市场上约有30余家医生集团类的组织和机构，其中大部分是2015年成立的，其中也有项目获得明星投资人青睐，“医生集团”这个不太为大众所熟悉的新名词似乎是一下子进入公众视野。

医生集团是按照欧美国家的“Medical Group”翻译而来，有时候又译作“医生执业团体”或者“医生执业组织”，指的是由多个医生组成的联盟或者组织机构。其本质是医生执业的一种方式，即团体执业(Medical Group Practice)，这是相对于独立执业(Independent practitioner)来说的。在团体执业下，两三个医生结合起来就可以团体执业，团体执业的特点是他们共享彼此的收入，共同承担损失，共享设施设备，这是一个同进共退的执业团队。

医生集团是世界上大多数发达国家和地区的医生自由职业方式，是保险公司、患者、医疗服务提供者三方博弈的结果

医生集团的开创者是于1863年创办的梅奥诊所，如今，据美国医疗协会2012年报告统计，仅有5.6%的美国医生直接受雇于医院，而高达83%的医生则加入了“医生集团”中；SK&A公司2015年1月统计报告则称，全美约有284，364个医生执业团体，其中56.06%是仅有一名医生坐诊的独立执业，而超过20人以上的医生集团也达到2，936个；也有报道称，与2012年相比，2013年美国独立执业医生从21%减少到15%。雨后春笋般成立和循序渐进演化的医生集团产生其实是保险公司、患者、医疗服务提供者三方博弈的结果，其背后的深层次原因主要有几点：

(1)医疗专科和技术越来越细分，在涉多学科甚至全科医疗服务方面，单个医生的力量有限；

(2)高额诊疗配套设施投入、病人获取、医保对接成本高，独立职业者之间竞争激烈，财务压力大，联合起来则可以共享技术设备和资源；

(3)医生集团在保费收入和医疗责任险等方面谈判更有优势；

(4)脱离行政运营，医生集团医生话语权提高，可以根据自己情况决定收入分配，相比受聘医院，加入医生集团收入有所提高。

多点执业政策放宽是国内医生集团涌现的主要推动力之一

国内医生集团的涌现的另一个主要因素是来自民间医改力量，影响着、改变着我国医疗市场格局，多点执业逐渐松绑，政策放开是重要推动力之一。多点执业政策是医生自由执业的体现。医生集团的发展促进了医生的价值回归，也在一定程度上对医疗服务行业利益分配机制进行再塑。特别是2015年1月国家将多点执业由第一执业地点医疗机构“书面同意”改为拟多点执业机构 “同意”，这提高了医师多点执业的现实可行性，较大程度上催化了上半年来近20家医生集团的诞生。

医生是医疗服务的主体之一，在国外，医生们是保险公司和医院争夺的对象，同时，相对而言，医院和医生数量较保险机构多一些，医生(集团)能从医院这边获得较大的好处，医院和医生之间的医生集团模式就会成为主流方式，反之医生将投入保险机构的怀抱。其中按照医生和医院之间关系紧密程度又细分为独立医生组织(Independent Physicians Association， IPAs)；开放的医生-医院组织(Open Physician-Hospital Organization， OPHOs)；紧密的医生-医院组织(Closed Physician-Hospital Organization， CPHOs)和完全一体化组织(Fully Integrated Organization， FIOs)。在这4类模式中，紧密关系体现在保险方面话语权、医疗合作和管理服务参与深度、所有权及排他性等方面。从表格中可以看出IPAs模式仅在协助保险条约方面有话语权，有较高的独立性，其他方面参与度则弱很多，相反，FIOs模式“外在”看就像一家运营的实体医院，但实际上这种模式中医生跟医院之间更像是“雇佣”关系，而非“隶属”关系。

从医生是否在体制内及运作方式来看，医生集团又可分为体制外医生集团、体制内医生集团和移动医生集团平台3大类。体制内外主要是从行政隶属角度划分，这3种模式各有千秋。总的来说医生集团相对较高的独立性更能充分激发医生积极性和主观能动性，医疗资源能够得到充分的利用，可避免过度医疗资源浪费，降低潜在道德风险。

医生集团作为一种新型的医疗服务组织，他们在发展过程中需要不断摸索适合自己发展的运营体系，毕竟新生的他们跟医院等其他传统医疗机构在模式上有很大的区别，国内外情况又有所不同。从3大模式比较中可以看出，体制外医生集团医生进入门槛较高，主导医生是业界较为成熟的专家和团队，必须要有较高的公信力才能独立运作，这类医生虽然擅长医术，但大多数时候缺乏响亮的品牌和足够多的“粉丝”拥护，公司化运营机制尚不健全，没有打通医保，无形中增加了患者的医疗费用。体制内医生集团医生在医院圈内有较高的声望，由医生集团充当“经纪人”角色，但归根到底医生还是束缚在体制内，医生多点执业范围受限，且医生对体制依赖较大，不能完全放得下体制内的优越性，独立性差，无法充分发挥医生个人能力，这种模式很难真正以患者为中心。受到互联网浪潮影响，医生集团甚至出现移动医生集团平台化模式，医生集团负责“搭台和主持”，医生则负责具体“唱戏”。这种模式可以理解为互联网+医生+集团，利用互联网，依托数据对传统医疗服务和医生集团流程改造和再塑，能极大提高医生集团效率，有利于医疗资源合理分配，然后医疗是个非常重服务过程的，单纯的线上是无法形成闭环交易，这种模式仍然天然的需要和线下医院等医疗服务机构对接。

医生集团3大类模式中代表案例见下文表格。可以看到部分项目有成功融到一笔资金。从资本的角度来看，医生集团是一种新型的组织结构，资本非常看重团队内部的稳定性，另外由于医疗服务是有医生具体提供的，医术水平跟医生经验有关，水平的高低直接影响平台商誉，因而团队结构也很关键。此外医生集团是由多名医生联合成立，医生股权分配和决策权至关重要。医生集团医生由于大多要在合作的医院内完成诊疗服务，对第三方医疗机构依赖较大，不同医院之间合作层次和深度又各不相同，这难免就影响到医生集团模式的复制和规模化。

然而医生集团真正落地尚有一段路要走：

(1)如前文提到，医生是医疗服务中的主体之一，医生集团的医生仍然要面对患者提供服务，因此能否以患者为中心，提供货真价实的服务，并得到患者认可是一个医生集团存续下去的关键点；

(2)医生集团的业务开展仍然依赖多点执业政策，医生实际上利用碎片化时间去提供服务，给医生松绑，医生真正自由职业的医生集团才能最大程度的发挥医生主观能动性，合理的利益分配，才能驱动医生创造出更多的价值；

(3)医疗保险大多覆盖公立医疗机构，由于医生集团多为民办，在保险方面未能完全享受保险报销，造成病人诊疗费过高，这将一些患者阻挡的门外，无疑增加了医生集团患者获取成本。能否解决好这3方面的问题才能说明医生集团是否真正落地。

随着互联网的渗透，互联网+医生集团也将焕发出勃勃生机。互联网将在信息化、标准化、管理智能化方面对医生集团有较大的影响。

我们认为，随着社会、信息和技术的发展和国民服务需求多元化，医生集团将在管理、运营、服务方面不断优化，充分实现医疗资源的最优配置和高效利用。医生集团同样会跟公立医院一样产生“三甲”级品牌，互联网的充分利用将提高医生集团的影响力和服务效率，医生集团也会建立自己的“HIS”级系统，实现各个环节的信息化和标准化，可以盘活患者沉积的数据，利用数据指导医疗服务；随着公众健康意识的提高，加之医生集团模式特殊性，医生集团在健康管理方面具有更大的灵活性。