致携程、百度们：“邪恶”大公司如何洗白自己？价值观并非“然并卵”

“一念之慈，万物皆善;一心之慈，万物皆庆。”人生如此，公司亦如此。“公司”不是腹黑的代号，它也是有灵魂的。

那些年追过美剧《越狱》的人都知道，“公司”是一个腹黑的代号，是隐于黑暗地带，贪欲无穷、法力无边的势力(随时带来剧情反转，让人无声战栗的存在)。

有人说，“公司”有一种趋利而嗜血的本性，是带着原罪来的。

眼下就有一出名为“邪恶大公司”的系列剧上演，前有大众汽车尾气门事件，后有携程假机票风波，以及这最狗血的一幕，百度贴吧风暴。

话说谁不贪呢?但……

贪嗔痴是人类本性不是吗?

“邪恶大公司”们无非就是这种人性的放大版，道德批判好像挺无趣的吧。不过即便是从“利字当头”出发，有人发现，做个好人也比成为贪鬼划算。

硅谷教父 Paul Graham写于去年 8 月的 Why It's Safe for Founders to Be Nice 仔仔细细算了一笔账。他这样写的：

假设：你公司现在每个月能赚 1000 美金，而在你努力下，你能够以每周 5% 速度增长。那么两年后，你大概每个月能赚 16 万美金。

现在，假设你是个非常“不贪婪”的人，你只从用户那赚了你应得的一半。这意味：2 年后你每个月可以赚 8 万美金。那么现在你落后多少了呢?我们来看下数据，以你从用户那赚的每分钱为基准，你将需要多久才能追上那个贪婪的创始人。

答案是：只需短短 15 周。2 年后，不贪婪的创始人，仅仅落后于贪婪的创始人 3 个半月(事实上，由于 2≈1.05^15，不贪婪的创始人总落后于贪婪的创始人 15 周的收益)。

如果一个初创公司要优化一个数据，选择之一就是你的客户增长率。

假设：之前你只是提取了你能从客户中提取的一半的钱，但你可以做到以每周 6% 速度增长(贪婪的创始人则只能做到 5%)，现在再来看看 2 年后，你和那个贪婪的创始人之间的差距。

你实际上已经领先了——现在数据之比是：21.4 万美金/Per month：16 万美金/Per month，并且，这个差距还将迅速拉大。再过一年，你一个月就能赚 440 万美金，而那个贪婪的创始人，一个月只能赚 200 万美金。

所以，Paul Graham总结说，初创公司之所以能与众不同，往往是因为它不依赖于“贪婪”。初创公司的获胜魔力，往往是因为人们愿主动把这个产品推荐给他的朋友，从而形成网络效应;而贪婪在这件事上不仅不能帮你，还非常可能损害你的口碑。接下来Paul Graham抛金句了：

“做大事是复杂的，它由很多要素组成，但贪婪不是”。

价值观并非“然并卵”

真的，价值观其实没你想象中那么虚。

美国弗吉尼亚大学达顿商学院商业管理教授Edward Freeman和研究伙伴通过研究也发现，在言行中出现价值观差距的公司，其实业绩都不好，别看他们抵押良心，一时赚了不少钱。

这些公司最大的错误就是，根本没搞明白价值观是怎样在商业中发挥作用的。抛开道德不谈，就商业本身而论，百度也是BAT当中最让人对其前景捏把汗的那一家。

那些价值观有问题的公司，最大的漏洞就是说一套做一套。写得冠冕堂皇，不管是写在墙上、企业的文档上，还是出现在企业领导层的讲话中，听起来都“伟光正”。但精心遣词造句而创作的企业价值观陈述是空洞的，因为你可以“正确”地说这些话，却误解了与共有价值观之间的联系。

到底怎样去认知你企业的价值观?Edward Freeman认为，公司的每个人都必须参与对话，这种对话需要设计“我们是谁”、“今天我们相信什么”以及“什么构成了我们的历史”、“我们希望未来走向何方”等问题。

不知百度们的组织文化建设里，有没有这些细节?

而最关键的是领导者从自己做起。是不是对自己过去的价值创造进行了坦诚的审视?过去在哪里经历过不和谐，出现了价值观的偏差?这样来自个人的反省最可贵，也是最难的。只有通过这样的对话，这些领导者才真正明白，企业是与谁联系在一起的?这种联系的价值是什么?需要什么样的互动才能引导?最终实现共同的目标和抱负。

总而言之，对那些“邪恶的大公司”，无论是辱骂还是轻蔑，都不是最正确的做法。必须跨越那些陈旧的“罪人”和“圣人”的品牌形象，才能对复杂的商业环境有更深刻理解、时刻关注企业价值观与日常运营之间联系。

所以，出路在哪儿呢

也有不少人在为“邪恶大公司”们辩护，比较多提到的一个观点就是，企业本身就是利己主义驱动的呀。经济学上的“理性人”假设是所有大厦的根基，怎么就不对了呢?

来看看哈佛商学院教授西蒙斯的说法。他说：

“放弃对利己主义的痴迷吧，所有现代经济学家的DNA都需要重新定义了好吗?”

他的研究发现，尽管成功的企业家关注利己主义，但是他们更加关注“4C”：竞争(competition)、消费者(customers)、责任(commitment)和控制(controls)。这为企业管理提供了一个新的理论指导框架。

1、竞争：企业存在的驱动力

社会的财富创造引擎是受创造性破坏性创新驱动的。创新能力，即创造更具竞争力的产品与服务的驱动力，是企业持续存活的唯一保证。如果只看向企业内部，就会建立那些利用或控制利己主义的管理模型。但处于商业前沿的企业领导其实更加关注企业外部：他们建立始终可以满足消费者需求的企业。他们知道，想创造持续的经济价值，就必须提倡可以吸引消费者的价值主张。

2、消费者：企业存在的基础

消费者是管理者的第二天性。必须随时这样问：“谁是我们的主要消费者，以及他们看重什么?”相同行业中不同企业通常会有不同的答案。

反过来，这些消费者会做出他们自己的选择，与最能满足他们需求的企业进行交易。显然，没有消费者喜欢贪婪和利己的价值提供者。

3、责任：明确团队共同价值

下一个优先任务便是激励企业中每个人都努力工作。传统经济学家对企业的“最佳建议”通是萝卜加大棒方法，即假定不同目标、机会主义和为个人利益而进行不真实的绩效评价都是受理性利己主义所驱动。

然而这只是成功等式中相对较小的一部分。高度的责任感以及相互合作、基于共同目标彼此帮助的意愿、团体认同度、信任和公平等更加重要。

管理者并不会将利己主义具体为一种规范性行为，他们会通过共同专注于最有利于主要消费者的事情并明确核心价值，确定共同目标。管理人员不是怀疑所有员工都会投机耍滑，而是努力创造信任的氛围，以此作为防范利己主义的堡垒。管理人员并不会依赖绩效排名，采取赢者通吃的激励措施，而是在企业中创造公平感，防止员工出现侵蚀共同意志的怨恨心理。

4、控制：负面思考的力量

人性的冲突无处不在：达到难以实现的目标、对失败的恐惧、对奖金或晋升的渴求、为支撑奢侈生活方式需要更多的金钱等等，都可能扼杀企业的善念，成为诱惑。

对于这一困境的解决方案是意识到，如果人们没有合理化其行为，便不会受到诱惑。

行为合理化可能包括“我永远不会被抓住”、“每个人都这么做”。成功的管理者会明确地声明员工决不能做什么——如此便限定了可接受的行为。这些界限规定了什么行为(伦理行为和战略行为)是禁止的。确定界限，并通过惩罚警示预越界的人。当然，这些界限应该与激发责任感的积极进取的价值相并存，而任何未被明确禁止的行为都是允许的，这会为创新和试验提供广阔的空间。

众所周知，谷歌有一条“不作恶”的口号。

人们自然要问：

它究竟是一种“王婆卖瓜”式的自吹自擂?

还是真正践行的“正能量”呢?

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