追逐Uber模式，正在杀死很多“按需经济”型公司！

作者信息：布伦特·沃灵顿（Brent Warrington）是对外支付平台公司 Hyperwallet首席执行官，在金融服务领域拥有超过20年的行业经验，之前曾担任第三方支付公司SecureNet Payment Systems (现Worldpay) 和FundsXpressInc. (现First Data)首席执行官。

最近，按需经济行业似乎出现了不小的波动，许多业内人士认为这是行业在“战略性撤退”，但问题在于，究竟是整个行业前景不妙，还是因为其他因素造成了波动？

一方面，为了满足公众日益增长的即时服务需求，按需经济领域里不断涌现出新的初创公司；另一方面，风投资金已经开始枯竭，按照行业发展规律，按需经济在经历了蓬勃发展之后，也不可避免地开始回落。很多按需经济公司的生存能力也开始受到质疑，比如最近生鲜买手按需服务Instacart降低了员工的周薪，按需停车服务 ZIRX 宣告失败，以及在线助理招募平台ZirTual无法控制“烧钱率”，等等。

假设有人说，“Uber是反常的，如果你的公司想学Uber结果注定会失败”，或许会引起大家的关注，虽然这样说不可置否，但却会把人们引入到一种错误概念里，认为“Uber化”就是按需经济的同义词。尽管两者有很多相似之处，但实际上，按需经济的概念要比Uber大得多。下一代按需平台不仅要能生存下去，更要做的越来越好——首先，需要进入到一个全新的行业类别里面；其次，展开自己的商业模式；最后优化并影响一个成熟的配套生态系统。

按需DNA

按需经济基于三个基本模块，可以说，也是这个行业的DNA，即：服务交付的即时性，消费的被动性（买家不再是去选择商品或服务，而是由供应商分配），以及固定的成本。通过为车主和乘客构建无缝的驾乘共享体验，我们很容易说Uber满足了按需经济的三要素，但实际上，这不过是故事的一部分罢了。因为Uber的成功，其实还有两件同样非常重要的因素：1）Uber的业务都开展在人口密度稠密的大城市里，那里有充足的市场流动性，可以让他们的平台有效运作起来；2）Uber的目标客户已经习惯于信任陌生人（出租车司机）送他们到目的地了。Uber不过是采用了更好的手段，不仅利用了出租车行业的缺点，同时强化了自己的优势——提供即时服务。所以说，“Uber化”只是针对某个独有问题的特定解决方案，而不是一个适用于任何问题的通用性解决方案。

揭开Uber模式的神秘面纱

在某种程度上，Uber之所以会成功，是因为绝大多数人并不在乎谁开车，而是更看重是否能尽快到达目的地。实际上，通勤行业内在就有消费被动性的属性，我们每天所搭乘的出租车，公交车，火车和飞机，其实都无法自己决定那些交通工具是由谁派出，由谁驾驶的。而在服务交互的即时性方面，其他服务很容易被优化，比如房屋清洁工，服务员，或是保姆。不过，“Uber化”这些服务，通常只是给用户调度分配一个服务提供者（商）而已，因此基本上也无法获得较好的效果（看看刚刚倒闭的O2O家政服务提供商Homejoy，Zirx，还有最近的Shuddle）。但Uber模式并没有考虑到人和人之间可能产生的亲密关系，以及非中介化所带来的问题，举个例子，一旦我和服务提供人员建立起了信任，让他们打扫我的房间，帮我停车和照顾孩子，为什么不直接雇佣他们呢？在这里，Uber模式其实无形当中变成了一种恒定的，类似“中介”的威胁，给平台两端用户增加了额外压力。随着时间的推移，这种压力会积累，最终导致客户流失，资金耗尽，最后的结果——倒闭。

强者生存

仅仅是因为没有采用Uber模式，并不意味按需模式就无法发挥作用。比如，虽然Zirx宣布他们砍掉自己的按需停车服务，另外一家提供同样服务的Luxe公司则宣布募集到5000万美元B轮融资。要知道，在目前越来越厌恶风险的风投环境里，5000万美元绝对是一笔不小的数目。那么，为什么Luxe生存了下来，而Zirx却失败了呢？

和出租车服务一样，代客泊车服务其实也是稀松平常且无处不在的，实际上从一开始Zirx和Luxe就深知这一点，对他们来说，如果单纯依赖Uber模式其实是很难扩大业务规模，也无法吸引更多用户。为了适应这个特殊市场，这两家公司采用了不同的发展模式：在员工层面上，Zirx选择了合同工制，并选择专注于企业客户市场；而Luxe则选择了和租车公司Hertz进行联手，让用户订购服务，或是按次付款的方式使用其服务。

Luxe的成功（根据该公司CEO柯蒂斯·李透露，他们在旗下运营的六座城市里有两座城市的业务已经开始盈利了）其实也不能说和Uber一点关系也没有，而是基于对按需经济的深刻理解，同时合理借鉴Uber模式应用到了自己所在的行业里面。在需求侧，通过和Hertz合作，让Luxe能够更简单地渗入到规模更大的参与用户群，因为绝大多数租车客户来到一个不熟悉的城市之后，几乎都会对便捷的泊车解决方案有迫切需要。而在供应侧，Luxe决定招募全职员工确保服务平衡性：培训供应服务提供者的成本以及确保当车主有泊车需求时，有足够多的服务提供者能够提供服务。Luxe没有固定的供应端网络（这点和Uber不一样，Uber拥有令人艳羡的车主数量，能够随时提供服务），但是他们旗下的泊车人并不是“临时工”，而是签署合同的正式员工。这种转型，让Luxe确保了自己的服务可靠性，即便是在业务高峰期，也能有足够的服务供应来满足用户的泊车需求。

自适应供应端管理

Luxe的这种用工模式并没有带来负面影响，也不会受到监管约束，同时更好地确保了自己按需服务交付的即时性。这种自适应供应端管理确保了Luxe平台供应端的流动性，就目前而言，并不是说所有按需经济类型的初创公司都要把自己的商业模式“Luxe化”，和旗下员工都签订正式用工合同。实际上，在按需经济这个领域里，不管身处哪个行业，最重要的就是要关注自己有没有能力满足提供按需服务的要求，以及实现这一要求需要哪些要素，然后不断优化自己的商业模式，避免被淘汰。

不仅如此，你还需要经营一个配套服务的供应端生态系统，无论是在平台内部（通过整合小企业服务），还是在平台外部（类似一些支持Airbnb房主的外围服务），都会有助于强化你在供应端的支持力度，保证有足够的按需服务提供给用户。毕竟，适者生存，而在按需经济领域里，所谓“适者”，其实并不是那些特立独行的公司，而是能和某类社区用户建立良好关系，并有足够能力为他们提供即时服务的公司。（翻译：Tino，编辑：picar）
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