颠覆式创新之父克里斯坦森：什么是商业模式以及如何建立？从一杯奶昔说起

本文节选自颠覆式创新之父、《创新者的窘境》作者克莱顿·克里斯坦森最新耗费10年呕心之作《创新者的处方：颠覆式创新如何改变医疗》。推荐医疗、健康、保险、制药从业者必读。

创新大师克里斯坦森采用了哈佛商学院在20年研究中总结而出的、在各行业实践中获得成功的管理创新经验，把颠覆式创新理念引入美国医疗行业研究。医疗机构需要量体裁衣，选择合适的商业模式展开创新之举。

作者同时探讨了医疗保险公司、制药企业、医学院和政府机构在医疗改革中起到的作用，从社会性角度深入剖析了医疗保健行业未来之路。本文为该书第一章第二节：《什么是商业模式以及如何建立》

在所有生产大型机的公司中，IBM 是唯一一家在小型机市场成为领军者的公司；同样，在所有生产小型机的公司里，它也是唯一一家在个人电脑市场上成为领军者的公司。原因在于，只有IBM 公司投资创建了新商业模式，且其特性与颠覆性市场的竞争本质相契合。至于其他公司，即使它们试图全面进军新兴的市场部分，也仍在用现有的商业模式去经营颠覆式创新的产品。

那么，什么是商业模式?如图1-2 所示(创见公司(Innosight)的董事长马克· 约翰逊(Mark Johnson)发展了此商业模式创新的框架)。它是由四大部分组成的相互依存的系统。价值主张是创建一个成功的商业模式的起点——即产品或服务能帮助目标客户更有效率、更便利、成本更低地完成他们一直渴望完成的工作。接着，管理者需要投入一系列向目标客户传递价值商品所需的资源——包括人力、产品、知识产权、物资、设备、工具和现金等。在达成目标的反复努力中，流程形成了。流程指惯常的协作方式，表现为雇员成功地完成重复出现的任务，它定义了为传递价值主张而整合资源的方式。接着，盈利模式也就应运而生，它指为了抵销传递价值主张时耗费的资源和作业流程的成本所必不可少的价格、利润、毛利率或净利润率、资本周转和资本容量。

图1-2 商业模式组成要素

然而，经过一段时间，成型的商业模式开始反过来决定哪些种类的价值主张能被投入市场，哪些不能。尽管创建一个商业模式的起点是价值主张，实现此价值主张的商业模式一旦形成，事情的因果关系就会颠倒，机构能成功推向市场的只有那些符合当前资源、流程和盈利模式的价值主张。换句话说，现行有效的商业模式往往限制了颠覆性技术的全面发挥。

商业模式创新是共同去实现一个新价值主张的一系列崭新创造。通常，新生的商业模式是逆势而生的，而一些颠覆式商业模式创新则是顺势而为的。颠覆式创新最初的价值商品是那些相较之前更加便宜和简便的产品和服务。要实现预期的价值商品，颠覆式创新者接下来需要明确、详尽的盈利模式，之后便是确定公司所需的行动计划和资源投入水平。

因为价值主张是每个商业模式的起点，在接下来的几页中，我们会带读者深入理解这一概念——“帮助消费者更高效、更方便、成本更低地去完成他们一直努力想完成的工作”。理解消费者渴望达成的目标对成功的创新至关重要，在随后几章里，我们会时常强调此观点。

理解要完成的工作

公司选择以何种方法细分市场是一个至关重要的战略决定，因为这会影响产品的开发、产品性能的改进以及产品进入市场的方式。

大部分厂商会按产品和消费者特征将市场分类，例如，基于产品特征，汽车厂商把市场细分为小型车、紧凑车型、中型车和大型车，还有小型货车、运动型多用途车(SUV)、豪华车以及跑车。他们能准确地说出每个细分市场的规模以及竞争者的市场份额。基于这个市场结构框架，他们希望用最低的成本、更快的速度提升产品性能，以期打败所处领域内的竞争者。同时，也有公司基于消费者特征细分市场，从而划分出低端、中端和高端市场，18~34 岁女性市场等。在企业对企业的商业领域，市场按大中小型企业、垂直行业等进行细分。

几乎所有管理者都会依照产品或消费者类别来架构他们的市场结构，因为从企业内部看外部市场时，风景确实如此。这些分类方法的问题在于，消费者看到的世界截然不同，问题偏偏是出在消费者身上的。生活中总有需要完成的工作，他们就会购买产品和服务来完成它。

市场营销人员想要与消费者建立联系，就必须从他们的角度看世界——理解自家产品在消费者生活中的作用。需求，而非消费者或产品，应该成为市场分析的基础。

为了展示什么是需要完成的工作以及如果按工作需求细分市场，成功通往创新的道路会多么光明，我们将在下文中列举快餐和教科书行业的例子，并证明这些在传统上按产品和消费者细分市场的公司，若按工作需求细分市场，将受益匪浅。

顾客“使用”奶昔的秘密

不久前，一家快餐连锁公司决定提高奶昔的销量(此案例中描述的产品和公司都经过模糊处理。感谢瑞克· 佩迪(Rick Pedi)和鲍勃· 莫埃斯塔(Bob Moesta)分享此案例，并同意我们发表。尽管使用的词语表述不同，此节的许多概念早已为多位学者提及，我们认可两位对阐明此思路所起的作用，对此再次致以谢意)。

它的市场营销人员首先按产品——奶昔来区分市场，然后对最可能购买奶昔的客户群进行分析。公司邀请符合这些条件的人就怎样改进产品他们才愿意购买更多提出建议。专业小组成员随后根据调查结果给出清晰的意见，公司再对他们的产品进行改进。然而，这些并没有对销量产生任何影响。

我的一位同事花了一整天待在餐厅里，试图理解消费者购买奶昔这一行为想要满足的需求。他记录了每份奶昔被售出时消费者同时购买了哪些产品，他们是独自一人还是结伴而行的，是现场享用还是打包带走的。我的同事惊讶地发现，超过40% 的奶昔是在早晨售出的;这些早晨来的顾客往往是独自前来的;他们没有买别的东西，而且是离开餐厅回到车上享用的。

第二天，研究者采访了那些早晨来餐厅购买奶昔的顾客。他用对方能理解的措辞这样问道：“打扰一下，请问您来这儿购买奶昔是希望满足什么需求呢?”

顾客难以回答时，他试着引导他们：“想象一下，您在同样情形下需要达成这个目标时，如果没有来这儿买奶昔，您会去买些什么?”结果表明，大多数顾客购买奶昔只是为了一个简单的目的：他们需要开一段漫长而枯燥的车去上班。一只手放在方向盘上但另一只手无所事事时，总需要干些什么来打发开车时的空闲。他们当时还不饿，但是明白到上午10 点钟时就会饿，因此需要在早晨吃些东西。他们当时面临的烦恼是时间紧张，穿着工作服，同时右手几乎是空闲的。

研究者在询问其他哪些产品也可能满足此需求时，顾客们有时会选择硬面包圈，但硬面包圈既干涩又乏味，抹上奶油乳酪或果酱后又会把手指和方向盘弄脏。有时顾客会买只香蕉，但这也无法解决旅途困乏的烦恼。甜甜圈则没法让人挺过早晨10 点来袭的饥饿感。有些人会带些糖果解决问题，但又会为吃甜食感到内疚。结果，奶昔比它所有的竞争者表现得都出色。用细吸管喝完要花20 分钟，这解决了旅途困乏的烦恼;只需用到一只手;尽管不清楚奶昔的原材料，但是人们明白，每天早上10 点就不会挨饿了。奶昔是不是健康食品都无关紧要，因为吃得健康并不是购买奶昔的目的。

我们的同事观察到，在一天的其他时间里，父母们在点餐时常会给孩子们买奶昔，这样做是出于什么需求呢?因为他们一整周都在对孩子说不，这让他们觉得自己是小气的父母，给孩子买奶昔既让他们感觉自己尽了父母之道，又抚慰了孩子。然而，研究者观察到，奶昔并不能完美地实现此目的。他们发现在用餐结束后，孩子们还在用细吸管喝奶昔时，父母们则会表现得不耐烦。

消费者购买奶昔可能是出于两个截然不同的需求。一个忙碌的父亲在早晨购买奶昔时耗时甚久(在一天中的其他时间，情况大不相同)，市场人员询问他奶昔可以在哪些方面进行改进，若他的答案与相同时段的其他调查结果没有两样，通过这种改进是无法达成预期目的的。

一旦公司理解了消费者的需求，哪种产品特性能更好地满足需求，哪种改进毫无用处就变得一目了然。如何更好地处理路途困乏的烦恼?把吸管做得更细，让顾客喝得更久。拌入小块的水果、坚果或者糖果，车主偶然吸入嘴里时，

会给早晨单调的路途增添一点新奇和期待。同样，可以在柜台前摆台自动售卖机，向消费者出售预付充值磁卡，这样他们只需刷卡即可，便不会被堵在“车上购物”通道里。当然，要解决孩子们的需求问题，需要开发完全不同的产品。

正如彼得· 德鲁克所言：“消费者购买的商品很少是公司以为它正在卖的那些。”

理解工作需求，为更好地满足需求而提升产品质量、挑战真正的竞争者——不是其他连锁店的奶昔，而是坚果、硬面包圈、香蕉和路上的无聊时光，这样做才能扩大公司在奶昔市场上的份额。拓宽的市场类别给了我们一个重要的启发：按需求界定的市场往往比按产品分类的市场要大得多。那些陷入误区、将

产品种类等同于市场容量的人不明白谁才是真正的竞争者，也不明白如何从消费者的角度提升产品价值。

在认识早晨售出的奶昔的真正作用之前，公司认为它只是用来搭配出售的饮料，于是开发了一系列让人眼花缭乱的组合，包括三明治、配菜、沙拉、其他饮料和甜点，但是这些组合对于任何人和任何情况都通用，且效果并不出色。

此种打包销售的模式只会让公司自身陷入产品与产品的竞争中——对手是香蕉、坚果、硬面包圈、早餐饮料、咖啡、健怡可乐以及其他快餐。一旦连锁餐厅明白，产品目标是给早晨的路途解乏，达成此目标的组合将大不相同——将一份优化过的产品、服务递送机制和支付系统结合起来。这种方式是大多数竞争产品难以复制的，因为其他人并不知道其中的原理。将公司的资源、流程、利润模式专有地整合起来，去满足消费者一直希望满足的需求，这才是竞争优势的本质。

与无需求消费者建立联系

很多时候，消费者告诉市场研究人员“好的，我会买这件产品”之后就没有下文了，这是什么原因?第二个案例会提供一些线索。

在过去几十年里，出版大学教科书的公司集资数十亿美元创建网站，学生们可以在上面深入探讨那些在教科书上只被简要提及的知识，例如，一本地理教科书只用了10 页左右介绍亚马孙热带雨林，是因为还有太多其他地理知识需要讲解。但是由于网络的存在，教科书在该章节的结尾提供了一个网站地址，学生们可以在上面浏览有关这片热带雨林的几乎无穷的信息。毫无疑问，在市场调研中，学生和教授们都声称他们会喜欢这个功能。

然而，只有极少数学生点击过那些网站链接。这是为什么?生活中大部分学生真正想实现的(看看他们做什么，而非说什么)，是不读乏味的教科书就能通过考试。他们本应对知识拥有无穷的渴望——但事实上却没有。

那么该如何解决?面对现实吧。若能帮助消费者用更便宜、更方便、更有效的方式实现他们渴望许久的需求，他们会愿意支付额外的价格，会把各种使用说明融会贯通，会改变许多习惯，只要这些有助于更好、更快地完成任务。

但是，如果你的产品给他们的帮助并不是他们渴望的，销售就好比在没膝的泥沼中死亡行军。

当然，这并不意味着线上或电子书的概念已死。只是如果教科书出版公司想让大学生开始使用公司的网络学习资源，就应该将这些资源换个方式打包，以帮助大学生达成其渴望的目标。在这个案例中，你可以创建一个名为“临阵磨枪”的网站，主旨是帮助大学生在期末少付出、高效率地突击通过考试。学生顾客们会愿意为这个服务支付高昂的费用。最典型的学生会在期末考试的前两天兴奋地登陆临阵磨枪网，屏幕上将显示：“您想突袭哪门课程?”学生点击“大学代数”，接着，网站会问：“您的教授会认为以下哪些教科书是您应该掌握的?”在他选择书名后，网站在下页会问：“现在，下列哪些问题让您苦恼?”学生选择让他困惑的问题后，接下来的页面会告诉他解决这个问题所需的技巧和思路。

如同所有创新型公司，在接下来的一年里，临阵磨枪网需要提升它的产品——用更短的时间，更轻松地突击考试，取得更好的成绩。一些年后，你会看到这样一幕：大学书店里有几个学生正在苦恼是否该花129 美元购买教科书。

这时，一位路过的学生注意到了他们的问题，提醒说：“我上个学期也修了这门课程，不过没买这本书。我从一开始就在用临阵磨枪网，它真的棒极了。”搞定!

在一个极其昂贵的行业里，颠覆式创新正在上演。在失败产品和服务的坟墓里，会有很多东西是人们本来应该想要的——生产者要做的只是让顾客相信这些东西的确有用。相反，销售名人堂里的明星产品的理念是帮助顾客更实惠、更轻松快捷、更有效地完成他们一直试图实现的目标。

读者们在接下来的章节中会了解，医疗服务创新的关键就是发现顾客渴望满足的需求，例如，对许多超重、有烟瘾或冠状动脉病变的人而言，在病发之前，维持健康并不是他们的首要需求，因此许多企图预防和延缓某些慢性疾病发生的健康计划都难以生存。事实上，我们在第5 章关于慢性病的讨论将提及，对一些病人而言，收入稳定是比身体健康更需要迫切考虑的问题。本书第7 章的分析指出了健康储蓄账户的推广慢于预期的原因——这些账户是按产品类别推入市场的，他们并非以满足顾客需求为立足点。

每个顾客的需求架构可被分为三个层次。最高的层次是需求本身——指消费者要解决的基础性、根本性问题，或是他们需要达到的结果。一旦创新者理解了这个需求，他们会接着进入第二个层次：为了更完美地满足需求，需要提供哪些功能性、社会性以及情感方面的消费体验?明白需要哪些体验，能为产品设计者和市场人员指明方向，从而去专研第三个层次的细节：构成产品的具体特色、产品特性、技术特点以及产品的销售和使用方式。如果某项产品特性提供的体验能更完美地实现客户需求，它将有助产品取得成功;反之则会增加产品的成本和复杂性，对顾客并无价值。对顾客所要实现的需求或目标理解，给创新者们提供了“指南针”。

上述事实意味着便利性和成本都不是顾客的需求。便利性是满足部分但非全部需求所需附加的一种体验，同样，成本只是顾客在做出购买选择时考量的产品特性之一。

顾客需求本身独立于旨在达成此目标的产品市场之外，例如，从尤利乌斯· 恺撒的时代起，就存在“尽快将某物从此地运往别处”的需求，恺撒当时唯一能做的是让一个心腹站在快马拉动的战车上疯狂奔驰。联邦快递出现后，创造了一个巨大的新市场——因为这种需求由来已久。需求也独立于消费者之外。

并不是每个人都有这种需求，有需求者也不是每天都有。

第一章第一节《技术与商业模式的颠覆式创新》

第二节：《什么是商业模式以及如何建立》

第三节《商业模式在颠覆式创新中的重要性》

第四节《医疗服务商业模式颠覆式创新的三个层次》

第五节《商业模式的颠覆式创新》

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